Lugares vazios nos estádios...! Artigo no Diário Económico

Lugares vazios nos estádios…

Será que se passa algo com os associados mais históricos e ferrenhos dos grandes clubes de futebol portugueses?

Paulo Gonçalves Marcos

Lugares vazios, muitos, entre aqueles que têm uma forte e antiga ligação ao clube. Mesmo em importantes jogos europeus ou da Liga portuguesa. Um cenário que se repete pelos estádios de futebol portugueses. E que tem vindo a agravar-se de época para época. Será que se passa algo com os associados mais históricos e ferrenhos dos grandes clubes de futebol portugueses? Ou teremos apenas um clássico problema de preço e de marketing?

A maioria dos gestores das organizações percebe, admiravelmente, o impacto do preço sobre a procura de seus produtos. Mas a compreensão sobre a procura é, no máximo, assaz mais incipiente…O que procuramos ilustrar neste artigo é como o preço e a forma de venda têm um impacto tremendo sobre o consumo e sobre as probabilidades de repetição da compra. Como as decisões financeiras de venda antecipada de espectáculos têm impactos financeiros profundos a longo prazo…

A venda em pacote, de vários produtos, tem como função estimular a compra de mais que aquilo que os compradores inicialmente teriam planeado. O caso do pacote de jogos anual que os clubes portugueses colocam em venda ainda antes de começar cada nova época, não é substancialmente diverso dos pacotes dos bancos (com as contas ordenado, os cartões e as domiciliações), da Orquestra Gulbenkian (com as assinaturas anuais), dos ginásios ou mesmo dos clubes de Ténis e Golfe.

Imediatamente após o desembolso, o comprador sente a necessidade de justificar o investimento. Aumenta então, exponencialmente, o seu consumo do produto. Ao fim de algum tempo, pouco, diminui o “peso da consciência”. E a necessidade psicológica de consumir (assistir aos jogos…) decorrente da supracitada justificação. O fenómeno tende a ser agravado pelo empacotar dos jogos de época num preço único, o que leva a que o adepto ou associado perca a noção do custo unitário. Em alguns casos, ao fim de algum tempo, pode mesmo considerar que os jogos passaram a ter um custo nulo, e comportar-se como tal.

Ou seja, tudo o que é grátis não tem valor… ademais quando a equipa começa a jogar menos bem… e se o título se torna progressivamente uma miragem… o adepto pára de consumir assistências aos jogos… e de comer e beber no estádio… ou de comprar produtos alusivos ao seu clube… Mais grave, todos os estudos empíricos o demonstram, as probabilidades de repetir a compra dos lugares cativos ou dos lugares de época, reduzem-se substancialmente… O que leva o clube a um esforço sempre renovado e titânico para captar novos “assinantes” para os seus produtos de época inteira…

Por mais que a captação avance, o número de consumidores não aumenta… um pouco como a alegoria em que a água que entra na piscina é perdida pelas fendas na base da mesma...

Organizações onde a venda atempada dos produtos também se coloca, como fizemos alusão anteriormente, têm adoptado várias estratégias que permitam a seus clientes (“associados”) perceber claramente o valor daquilo que adquiriram. Alisar o desembolso, de forma a que a psicologia de compensação funcione, é uma das formas. É o caso dos bancos que depois da aquisição enviam informação ao cliente mostrando o quanto lhes custaria a aquisição em separado de cada um dos produtos da conta ordenado ou dos hotéis que exibem o menu da meia pensão lado a lado com o preço dos mesmos pratos adquiridos individualmente. Ou ainda dos ginásios, que procuram alisar a procura de seus serviços, que a par da jóia de entrada e apesar da venda da assinatura anual (contratos mínimos de 12 meses), diluem a cobrança desta em mensalidades iguais. Desta forma asseguram que o grosso dos seus clientes continua a usar os serviços para além da primavera… de forma regular. Com isso aumentam as probabilidades de renovação da assinatura… e poupam nos investimentos de marketing e comerciais de angariação de novos clientes. Mantendo os clientes actuais…

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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor de empresas e professor universitário

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Comentários Bruno Valverde Cota (bruno.cota@marketinginovador.com) Quando o desafio é a fidelização, com repetição de consumos, não há limites à criatividade das organizações. Parabéns e Boas Festas. vg O conceito de "à duzia é mais barato" é mais antigo que as teorias do marketing.Até há quem compre assinaturas na Gulbenkian para garantir acesso a um ou dois concertos de excepção.Nos tempos de hoje,focar algo que venha em quinto ou sexto lugar é dificil.A entrada tem de ser aliciante.Para já!... Maria Chapelle Nunca tinha visto o assunto por esta óptica. Claro que vender exige esforço. Mas colocar os clientes a consumir, fidelizando.os, requer mais que esforço ou simpatia... Diogo O Caso do Holmes Place é também um exemplo do que refere no seu artigo. Cerca de 80% dos assinantes de pacotes anuais não põe os pés nos ginásios. É mau ter um estádio vazio, mas se se já venderam os lugares, menos mau! Cmps Carlos Gonçalves (cg@espacoavila.com) Interessantes estas analogias. A aquisição de pacotes de bens ou serviços têm que trazer necessariamente mais valias para os consumidores. Garantir a qualidade desses bens e serviços é naturalmente a chave do sucesso, e não apenas o preço competitivo. No caso do futebol português (à excepção do FC Porto), as variáveis não controláveis pelo clube-empresa são tantas, que esta estratégia provavelmente se torna arriscada.

A emergência das redes sociais

A emergência das redes sociais

Causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado à margem dos decisores políticos e empresariais.

Paulo Gonçalves Marcos

O livro de Robert Putnam, “Bowling Alone”, de 1995, veio relembrar às sociedades ocidentais, na esteira do que outros pensadores tinham tentado articular desde meados da década de sessenta, que as redes sociais tinham um valor económico intrínseco, podendo ser fortes potenciadoras da produtividade individual e colectiva. Tal como o capital físico (máquinas, computadores, …) ou humano (educação, treino,...) as redes sociais têm um valor relevante. Putnam e os seus seguidores colocaram grande ênfase no processo de destruição da confiança, pedra basilar para que as redes sociais possam servir de multiplicadores de eficiência económica e social. E nas medidas políticas, necessárias para inverter aquilo que percepcionavam com um lento, mas inexorável declínio das instituições geradoras de confiança e promotoras de Capital e Redes Sociais: a família nuclear, as igrejas, as forças armadas e as comunidades de vizinhos. A televisão seria a grande causa deste mal, desta destruição de capital social que no limite implicaria elevados fardos económicos. Na década que se seguiu, numerosos estudos e publicações desenvolveram a tese de Putnam, sem a contradizerem, antes a reforçando e ampliando. Mas a este declínio das instituições no mundo físico começou a contrapor-se, desde 2004, a emergência das novíssimas redes sociais. Umas mais destinadas a comunidades adolescentes ou jovens adultos (Hi5, Orkut, MySpace, Bebo, Friendster, Ning), outras a estudantes universitários e jovens quadros (Facebook, SixApart), algumas outras a profissionais e quadros (Linkedin, Pulse Plaxo, Reuters).

A expansão e proliferação frenética destas redes sociais virtuais colocaram os seus utilizadores (quase 200 milhões, só no mundo ocidental) perante a dificuldade de se manterem ligados a todas. Paradoxalmente, tal como Putnam tinha demonstrado, o valor das redes sociais será tanto maior quanto mais densas forem e quanto mais ligações os seus membros tiverem entre si. Como dissemos em artigo anterior nesta coluna, o mercado da publicidade na ‘Web’ está a disparar e dentro desta categoria emerge de forma esmagadora a publicidade nas redes sociais. A manterem-se as tendências, dentro de 5 anos as redes sociais poderão captar a maior fatia do bolo publicitário. A possibilidade de publicidade baseada nas características das audiências, nos seus gostos e preferências, qual pedra filosofal sempre demandada pelos ‘marketeers’, é agora uma realidade! Bancos, seguradoras, marcas de grande consumo, partidos e candidatos políticos, deverão estar muito atentos a este fenómeno.

É dentro deste enquadramento estratégico que causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado largamente à margem dos decisores políticos e empresariais. Baseado em padrões de programação abertos, permitirá aos programadores desenharem aplicações (’widgets’) que enriquecem a experiência e a utilidade de navegação nas redes sociais, e que possibilitarão a portabilidade das configurações do membro/utilizador (seu perfil, suas preferências, suas redes de amigos, …) entre diversas redes sociais. Tornando estas sempre presentes em qualquer acto de navegação na ‘net’. E sem a necessidade de completar e manter múltiplos registos em outras tantas redes sociais. Ou seja, para além de permitir que o “motor de busca” da Google se infiltre nas redes sociais e apreenda tudo aquilo que é dito e feito pelos utilizadores, a plataforma de portabilidade, agora anunciada, vem permitir que as redes sociais sejam o local de entrada e de permanência por excelência na ‘Web’, destronando e obliterando outros ‘sites’… Incrementando o valor económico e financeiro quer das redes quer dos seus membros, em detrimento provável de outros operadores...

paulo.marcos@marketinginovador.com

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Comentários Maria Jesus Chapelle Uma questão interessante será a de saber qual o futuro dos serviços portugueses que procuram concorrer com estes gigantes internacionais. Mormente o Sapo. Paulo Curto de Sousa (curtodesousa@gmail.com) Todo este processo permitirá uma melhor informação para o consumidor? Supostamente sim… ao receber publicidade direccionada e ajustada ao seu perfil, o consumidor estará menos exposto a informação desinteressante e que não lhe interessa. E quem publicita terá, provavelmente, um retorno financeiro das suas mensagens comerciais muito maior por via deste direccionamento. Chegaremos ao ponto da mensagem publicitária feita à medida de cada consumidor?... JMG Artigo bem escrito. Penso que retrata bem a evolução recente da experiência da internet e a afirmação de algumas aplicações como plataformas essenciais. Ou seja, qual a importância relativa da Google quando comparada com o Sistema Nacional de Saúde? Assistiremos, nos próximos anos a dois fenómenos: 1) Deslocalização e privatização das redes de convergência social e, consequentemente económica; e 2) Aparecimento de necessidades e, consequentemente, negócios pensados e desenhados num "papel milimétrico" com fronteiras que não as políticas/sectoriais e onde conceitos como cadeia de valor, sector industrial, fornecedores e clientes (habitantes de um ecossistema antigo - Porteriano) deixarão de ser os "eixos" deste novo referencial. A nova economia será, em minha análise, mais volátil e mais rápida. Ficaremos, no entanto, à espera da resolução de alguns problemas energéticos e ambientais ao nível do globo.

A emergência das redes sociais

A emergência das redes sociais

Causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado à margem dos decisores políticos e empresariais.

Paulo Gonçalves Marcos

O livro de Robert Putnam, “Bowling Alone”, de 1995, veio relembrar às sociedades ocidentais, na esteira do que outros pensadores tinham tentado articular desde meados da década de sessenta, que as redes sociais tinham um valor económico intrínseco, podendo ser fortes potenciadoras da produtividade individual e colectiva. Tal como o capital físico (máquinas, computadores, …) ou humano (educação, treino,...) as redes sociais têm um valor relevante. Putnam e os seus seguidores colocaram grande ênfase no processo de destruição da confiança, pedra basilar para que as redes sociais possam servir de multiplicadores de eficiência económica e social. E nas medidas políticas, necessárias para inverter aquilo que percepcionavam com um lento, mas inexorável declínio das instituições geradoras de confiança e promotoras de Capital e Redes Sociais: a família nuclear, as igrejas, as forças armadas e as comunidades de vizinhos. A televisão seria a grande causa deste mal, desta destruição de capital social que no limite implicaria elevados fardos económicos. Na década que se seguiu, numerosos estudos e publicações desenvolveram a tese de Putnam, sem a contradizerem, antes a reforçando e ampliando. Mas a este declínio das instituições no mundo físico começou a contrapor-se, desde 2004, a emergência das novíssimas redes sociais. Umas mais destinadas a comunidades adolescentes ou jovens adultos (Hi5, Orkut, MySpace, Bebo, Friendster, Ning), outras a estudantes universitários e jovens quadros (Facebook, SixApart), algumas outras a profissionais e quadros (Linkedin, Pulse Plaxo, Reuters).

A expansão e proliferação frenética destas redes sociais virtuais colocaram os seus utilizadores (quase 200 milhões, só no mundo ocidental) perante a dificuldade de se manterem ligados a todas. Paradoxalmente, tal como Putnam tinha demonstrado, o valor das redes sociais será tanto maior quanto mais densas forem e quanto mais ligações os seus membros tiverem entre si. Como dissemos em artigo anterior nesta coluna, o mercado da publicidade na ‘Web’ está a disparar e dentro desta categoria emerge de forma esmagadora a publicidade nas redes sociais. A manterem-se as tendências, dentro de 5 anos as redes sociais poderão captar a maior fatia do bolo publicitário. A possibilidade de publicidade baseada nas características das audiências, nos seus gostos e preferências, qual pedra filosofal sempre demandada pelos ‘marketeers’, é agora uma realidade! Bancos, seguradoras, marcas de grande consumo, partidos e candidatos políticos, deverão estar muito atentos a este fenómeno.

É dentro deste enquadramento estratégico que causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado largamente à margem dos decisores políticos e empresariais. Baseado em padrões de programação abertos, permitirá aos programadores desenharem aplicações (’widgets’) que enriquecem a experiência e a utilidade de navegação nas redes sociais, e que possibilitarão a portabilidade das configurações do membro/utilizador (seu perfil, suas preferências, suas redes de amigos, …) entre diversas redes sociais. Tornando estas sempre presentes em qualquer acto de navegação na ‘net’. E sem a necessidade de completar e manter múltiplos registos em outras tantas redes sociais. Ou seja, para além de permitir que o “motor de busca” da Google se infiltre nas redes sociais e apreenda tudo aquilo que é dito e feito pelos utilizadores, a plataforma de portabilidade, agora anunciada, vem permitir que as redes sociais sejam o local de entrada e de permanência por excelência na ‘Web’, destronando e obliterando outros ‘sites’… Incrementando o valor económico e financeiro quer das redes quer dos seus membros, em detrimento provável de outros operadores...

paulo.marcos@marketinginovador.com

La venta del negocio de banca privada de Morgan Stanley en Espana

@Eduardo Segovia - 05/12/2007

La venta del negocio de banca privada de Morgan Stanley es el primer capítulo de la crisis que se avecina en la banca privada en España, según varios expertos del sector. Una crisis que va a ser especialmente grave por el exceso de oferta y por la incapacidad de todas las entidades para rentabilizar el negocio de patrimonios pequeños y medianos, justo el que vende Morgan.

Un alto ejecutivo de un importante banco español afirma tajante: "Claro que hay una burbuja en banca privada, el que lo niegue miente". "El secreto para sobrevivir está en fidelizar al cliente para conservarlo cuando se agrave la crisis", añade.

Especialmente preocupante es la cuestión de los patrimonios pequeños y medianos. Morgan Stanley pretende desprenderse de este negocio porque "no encaja con su modelo fuera de EEUU, que se basa en la gestión de altos patrimonios". De hecho, la entidad pretende dejar este negocio, que se lleva desde Londres, fuera del paquete que va a vender... pero es precisamente lo que más interesa a los posibles compradores. "Si esto se queda fuera, nadie se lo va a comprar salvo que rebajen notablemente el precio", apuntan en una gestora independiente.

Los pequeños patrimonios no son rentables...

En todo caso, está claro que todas las entidades apuestan por el negocio de altos patrimonios, cuanto más altos mejor, y que huyen de los pequeños. Ahí está el desembarco de Goldman Sachs en busca de clientes con más de 6 millones de euros, por ejemplo. La razón es sencilla: "Los altos patrimonios te dan una gran rentabilidad porque con pocos recursos gestionas muchos activos; por el contrario, los pequeños requieren unos costes muy altos y difíciles de rentabilizar", explican en una gran entidad extranjera.

Esta situación pone en el ojo del huracán a UBS, puesto que su modelo es muy parecido al de Morgan: se centra en los patrimonios medios y bajos, tiene unos activos parecidos (7.600 millones al cierre de 2006) y cuenta con 380 empleados sólo en banca privada (Morgan tiene 494 entre todas las áreas), aunque su red de oficinas es mucho más pequeña: seis frente a las 29 de Morgan. Estas semejanzas pueden implicar que esté interesado en comprar la filial del banco norteamericano o bien que pueda correr su misma suerte. De hecho, su matriz se planteó este verano desgajar su actividad de banca privada en Europa. No obstante, fuentes del suizo recuerdan que el modelo de UBS en España es el mismo que en todo el mundo, al contrario que Morgan.

... pero la crisis del ladrillo se cebará en los grandes patrimonios

El problema es que, si todo el mundo juega a lo mismo, no todos pueden ganar. Hasta ahora sí era posible, porque el fuerte crecimiento de los altos patrimonios en España permitía hacer negocio de banca privada a bancos, cajas, franceses, norteamericanos, suizos, boutiques, etc. Pero ahora que se han acabado los pelotazos inmobiliarios, la principal fuente de riqueza de los últimos años, y que las operaciones corporativas se han puesto mucho más difíciles con la crisis de crédito, esta edad de oro toca a su fin. Máxime con la inflación salarial que ha vivido el sector.

Algunos profesionales sostienen que la crisis del ladrillo tendrá un efecto positivo para la banca privada, puesto que el dinero que sale del sector inmobiliario irá a parar a inversión financiera. Sin embargo, otros lo ponen seriamente en duda: "El dinero que se va a secar es el de los promotores y los nuevos ricos, mientras que el dinero que se va a desviar a la bolsa es de pequeños patrimonios", asegura una firma independiente, que está convencida de que "la crisis del ladrillo va a revelar la enorme sobreoferta que existe en el segmento de altos patrimonios".

Si esto es cierto, lo más interesante parece justo lo contrario de lo que está haciendo todo el mundo: centrarse en los patrimonios medios y bajos. Pero la necesidad de rentabilizar el negocio a corto plazo impide este cambio de modelo. Ni siquiera los grandes bancos y cajas pretenden lanzar un negocio de banca personal (en realidad ése es su nombre) en serio; de hecho, alguno de los interesados en Morgan Stanley pretende quedarse con los clientes ricos y "pasar a la red" los pequeños. El hueco está libre y ya hay algunas entidades independientes dispuestas a ocuparlo, muchas de ellas a través de la nueva figura de la empresa de asesoramiento financiero que ha creado la MiFID.

Sachet Marketing: uma oportunidade

“Sachet Marketing”: uma oportunidade?

O “Citibank” na Índia foi o primeiro banco a ter a iniciativa de abrir contas apenas por acesso via Internet, (‘online-only’).

Bruno Valverde Cota

Sabia que cerca de dois terços da população mundial aufere anualmente menos de 1.100€? Sabia que é possível elevar o patamar do poder de compra dos povos de países emergentes como a China, Índia, Filipinas, México e Brasil?

Um estudo realizado por C.K. Prahalad da Michigan Business School e Allen Hammond do World Resources Institute, concluiu que os 18 países emergentes mais populosos acolhem 680 milhões de famílias com rendimentos anuais inferiores a 6.000€. Estas famílias representam conjuntamente uma massa crítica da dimensão do PNB da Alemanha – ganham por ano cerca de 1.4 milhares de milhões de euros. Efectivamente, o poder de compra existe nestes mercados, mas em parcelas diferentes do que nos EUA, Europa ou Japão, onde as populações auferem 20 a 30 vezes mais.

A pensar neste mercado, e apesar de na maioria dos casos os seus produtos e serviços serem inacessíveis financeiramente, algumas empresas têm dedicado os seus esforços de marketing nas micro-vendas. Na prática, estas vendas permitem a consumidores menos favorecidos, supostamente habitantes de países em via de desenvolvimento, adquirirem produtos apenas acessíveis a consumidores de países mais desenvolvidos e ricos. Entramos na era do “Sachet Marketing”. A essência desta tendência do marketing reside em ajudar as empresas a colocarem os seus produtos no mercado pensando pequeno, mas em quantidades grandes, sem perder o enfoque na marca.

A gigante “Unilever” apresenta soluções ilustrativas na sua gama de detergentes, sabão e champô, para o Brasil, Índia, Filipinas e Tanzânia, onde por exemplo o sabonete é vendido em unidades reduzidas e a preços que rondam alguns cêntimos de euro. A operadora “Telco” incentiva os Filipinos com um regime de “pré-pagos” que também permite ao cliente vender os créditos não utilizados a terceiros. O “Smart Buddy System” pode render aos seus utilizadores margens de 15%.

Então, o “Sachet Marketing” dirige-se principalmente a clientes com vontade de consumir, mas com dificuldades financeiras. Para o efeito, as empresas que o utilizam recorrem a micro-empréstimos, a porções reduzidas do produto ou serviço, ‘leasing’ e opções de revenda de parte ou da totalidade do bem. Por exemplo, a “Whirlpool” penetrou nestes mercados através de uma gama de electrodomésticos estilizados e de baixo preço. Já a Microsoft, por apenas 33€, lançou o “XPLite”, com atributos inferiores ao “XP normal”, ao nível da resolução gráfica, opções de ‘network’ e capacidade de multi-tarefas.

Por exemplo, nos serviços financeiros, o “Citibank” na Índia foi o primeiro banco a ter a iniciativa de abrir contas ‘online-only’.

Apenas por acesso via Internet, pequenos aforradores, com menos de 20€ podem subscrever estas contas especiais que funcionam exclusivamente via ATM, Internet e telefone. No primeiro ano abriram-se mais de um milhão de contas. Também na Índia, o Banco ICICI, em parceria com o Indian Institute of Technology desenvolveram uma ATM rural para servir os clientes localizados nas zonas mais remotas. Estas ATM, para além de permitirem micro-levantamentos e funcionarem com notas mais desgastadas ou velhas (prato do dia na Índia), têm um custo de produção menor que 800 euros, valor muito inferior ao do custo de uma ATM normal.

Todavia, é interessante que o “Sachet Marketing” está a ter igual sucesso nos países mais ricos. A Procter & Gamble e a Kraft Foods têm vendido nos EUA os seus produtos em pequenas porções, como forma de combate à obesidade e de controlo de peso. A meu ver, novas oportunidades se abrem também em mercados como Portugal. Se, por exemplo, viaja muito, já pensou nas vantagens destes produtos? Podendo levar o que precisa, a um menor preço, e ocupando menos espaço.

Em suma, esta “nova velha fórmula” permite servir um produto ou serviço em porções mais económicas, o que nos tempos que correm é útil a todos nós. Fica a dica para as empresas e consumidores portugueses…

bruno.cota@marketinginovador.com

E pluribus unun?

Na anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão ou de eficácia.

Paulo Gonçalves Marcos

A propósito da anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP, vale a pena revisitar um pouco o tema das fusões e aquisições. E lançar uma nova visão sobre o ganho ou perda económica resultante deste processo no mercado português.

Os benefícios, económicos, financeiros e estratégicos teóricos, de um processo desta natureza, podem ser relembrados em poucas penadas: aquisição de novas competências; entrada em mercados relacionados; redução de custos pelos efeitos de economias de escala, gama ou experiência; possibilidade de melhorar os níveis de eficácia da empresa pior gerida; redução do grau de concorrência, o que é o mesmo que dizer, aumento das margens de comercialização. No caso em apreço, não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão, de competências ou de eficácia, pois que ambas as empresas são profissionais e bem geridas. Dada a dimensão e as estratégias multi produto e multi canal de ambas as empresas, a fusão não trará benefícios de escala, de gama ou de experiência do lado dos custos. Com a quase negligenciável poupança nos custos de ‘marketing’, pelo desaparecimento de uma marca e pela simplificação da linha de produtos comercializados, a ser uma excepção notável.

Mas quem ganha com esta fusão se os benefícios económicos ou estratégicos são tudo menos evidentes? Em primeiro lugar, os bancos de investimentos (mormente os estrangeiros) e as sociedades de advogados, que vão assessorar as duas administrações. Depois, os gestores que vierem a liderar a nova instituição que asseguram uma posição profissional muito relevante em termos sociais e monetários. Se pensarmos que a sua remuneração variável tende a ser uma percentagem fixa da rendibilidade absoluta (lucros…), está introduzida a semente indutora de ‘big is better’ (mesmo que à custa de uma quebra de rendibilidade relativa…). Claro que um banco maior torna-se mais difícil de ser alvo de aquisição hostil, o que tenderá a assegurar a renovação dos mandatos da administração… À semelhança do que sucedeu durante largos anos no BCP, a instituição combinada poderá vir a ser gerida e “de facto” controlada pela equipa de gestão, que não pelos accionistas. Finalmente, em terceiro lugar, os bancos concorrentes, mais focalizados e não distraídos por processos internos de digestão de uma fusão… Se a experiência de aquisições passadas, no mercado português servir de referência, os concorrentes ganharão quota de mercado a expensas do BPI+BCP! Lenta mas seguramente…

E quem perde? Aqui reside o busílis desta propalada proposta de fusão. Em primeiro lugar, e de forma mais incisiva, os trabalhadores. A pressão psicológica sobre os tornados redundantes e as perspectivas de carreira que nalguns casos poderão ser coarctadas, serão realidades insofismáveis. As micro, pequenas e médias empresas portuguesas, operando amiúde das vezes em contextos de alguma informalidade, irão ter menos opções de escolha de fornecedor de serviços financeiros. Algumas localidades assistirão a um dos seus poucos balcões bancários a fechar. Os profissionais do ‘marketing’ e as empresas de comunicação social, em resultado do facto de os investimentos em ‘marketing’ serem provavelmente a única área onde as poupanças se podem fazer de imediato, através de um corte dos orçamentos de comunicação. O Governo português e a soberania nacional, pois que a relevância estratégica da Caixa Geral de Depósitos enquanto possível agente regulador do mercado português, tende a caminhar para a irrelevância. Por fim, muito provavelmente os accionistas das duas instituições, se se confirmar o efeito negligenciável dos benefícios económicos, financeiros e estratégicos e a confusão e desmotivação quase que inerentes aos processos de fusão.

Por isso, “ a partir de muitos, um só”, ao contrário do que poderá suceder no futebol, nem sempre é benéfico para a sociedade e a economia onde decorre…

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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor e professor universitário

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Comentários vg Como é habitual,só perderiam os clientes e trabalhadores.Já ouviram falar em capitalismo ?.. Paulo Curto de Sousa (curtodesousa@gmail.com) No último Fórum de Inovação e Marketing um dos oradores defendia que, por muito grande que fosse uma empresa, deveria ser sempre gerida como um pequeno negócio. Isto se quisesse sobreviver. Foram dados alguns exemplos como a IBM ou a KODAK que cresceram de tal forma rápido que deixaram de poder percepcionar as mudanças à sua volta. Crescimento sim... mas sustentado. Há que aprender a ser grande. E tal só se consegue se se crescer de forma faseada e segura. Crescer rápido só para ser grande pode ser fatal. Devagar... mas sem pausas... Madalena Quaresma Temos sempre um conflito entre os interesses de alguns, poucos, e os da maioria dos consumidores e dos clientes. A ganância parece dominar... Mário Marques (mariomarques@netcabo.pt) O consumidor final perde poder de negociação por existir menos concorrên cia e passar a negociar com um fornecedor que representa uma maior fatia do mercado, logo que ganhou poder negocial. O argumento da defesa nacional para "nos proteger" de entradas internacionais no mercado, que é usado nestes casos, parece já não convencer. O Português consumidor não ganha e o Português bancário, empregado de uma destas duas marcas ou de outra, também não... isabel botelho A minha modesta opinião é que a dimensão resultante da fusão à escala europeia ou mundial ainda é pequena....para aproveitar as economias de escala todas.....quanto aos colaboradores acho que podem surgir oportunidades desde que tenham mobilidade geográfica e funcional....é verdade que estamos perante uma revolução de "colarinhos brancos" (como dizia Tom Peters no Fórum Mundial de Marketing e Vendas) e portanto o melhor é preparar os colaboradores de todas as empresas de serviços do que isso significa.....olha aqui está um bom artigo para ambos escrevermos? Boa? bjs JD Concordo com quase tudo, e discordo em absoluto com a importância de ter a CGD como agente regulador do mercado. Manuela Cruz Sou cliente do BCP. Eu ganharia maior número de balcões, maior comodidade para qq relação comercial... mas provavelmemte serão encerrados alguns destes postos por serem considerados desnecessários... e com menos instituições bancárias haverá igualmente menos concorrência... piores condições nas transacções bancárias...enfim... aguardemos pois. PMM (paulo.mesquita@bbac-pub.com) Tendo tido o privilégio de reflectir com o autor, renovo a minha concordância com a generalidade das ideias expostas. Gostaria, no entanto, de tocar 3 aspectos "border line": - A dimensão da nova instituição poderá gerar a ambição de voos mais altos numa óptica ibérica – já que o nosso actual tabuleiro de jogo não se pode confinar a Portugal (salvo talvez para algumas decisões da autoridade da concorrência que os nossos vizinhos devem aplaudir de pé), e maior capacidade de funding para algumas empresas portuguesas (recorde-se o caso da PT quando quis substituir o seu tradicional fornecedor de serviços bancários e percebeu que os possíveis concorrentes não tinham “capacidade instalada” suficiente); - A capacidade de encetar um projecto de internacionalização mais célere e com alguns porta aviões já instalados (Angola e Grécia, …). É ponto teórico assente que as internacionalizações de sucesso acontecem depois da empresa sede ter uma posição local confortável (como sempre há excepções, a Jerónimo Martins poderá ser uma delas); - O banco “la caixa”, cujo proteccionismo instituído pelos nossos vizinhos me evoca as brincadeiras de criança a jogar às pistolas em que por vezes havia a cómoda figura do “sheriff”, que podia “matar”, mas nunca “morria”… Perdoem-me o risco persecutório, mas acho incontornável que Espanha tem uma agenda para Portugal e que passa por “comer” o lusitano às fatias, já que as tentativas de o “comer” por inteiro fracassaram. Espero que as autoridades não permitam esta figura confortável do sheriff (eles não o permitiriam seguramente). Se o permitirem, o que me resta como mero agente económico é fazer o luto destas 2 instituições - das quais sou cliente e sobre as quais só tenho adjectivos favoráveis – e transferir os meus activos e passivos para uma fatia que ainda reste. Caro, continua a escrever porque é sempre muito gratificante ler as tuas opiniões. Jorge Pires Se a aprovação das M&A - fusões e aquisições de grandes empresas no território nacional, que tendem a prejudicar alguns stakeholders – trabalhadores, clientes, fornecedores –, tiverem como perspectiva o ataque aos mercados internacionais deveria ser divulgado pelo menos um sumário executivo desse plano de desenvolvimento de forma a dar robustez às intenções junto dos agentes económicos, dos reguladores e, não menos importante, à sociedade. E talvez já fosse necessário a existência de uma Autoridade da Sustentabilidade (ou similar) de forma a se fazer uma análise mais transversal das Mergers & Acquisitions ao nível empresarial, social, ambiental. Arnaldo Gonçalves Muito interessante a tua perspectiva, mas acho que lhe falta um apontamento complementar: porquê a fusão? A meu ver ser contraponto ao poder institucional e informal da CGD e do BES, como os maiores bancos portugueses, na sociedade portuguesa. Acho que esse é o verdadeiro buslilis quando a interpermeabilidade das esferas do poder (para lembrar uma imagem do Waltzer) vinga e singra em Portugal. FO As possibilidades de crescimento orgânico em retalho em Portugal devem estar muito perto do fim. Sobram portanto as sinergias de encerramento de balcões e estruturas centrais. E energia e meios libertos para expansão em mercados externos e segmentos menos explorados. Acredito que quem fez as contas disto tudo não é acéfalo ou mentecapto e não tem como único objectivo na vida perpetuar-se na função. É uma teoria da conspiração que não perfilho. E é curioso que aqueles que supostamente beneficiariam com isto - os tais concorrentes que parecem destinados a ganhar quota irremediavelmente - nem se têm mostrado muito entusiasmados com a operação. Como em todas as outras fusões mal sucedidas, esta pode falhar se não for clara nos objectivos, coerente na estratégia, notável na liderança, e se não tomar como prioridade o encontro de culturas. Se fizer tudo isto bem feito, terá sucesso... Paulo Marcos Um comentário ao comentário do leitor FO: 75% da fusões e aquisições realizadas nos EUA, de 1970 a 2000, foram falhanços. E apesar disto não para o ritmo de aquisições e fusões. A teoria financeira chama-lhe o problema do Agente e do Principal. O principal, o accionista, quer valorização das suas acções; o Agente, o gestor, quer manter-se no cargo... Tiago Rodrigues (eu@tiagorodrigues.com) Professor, Bem visto. De acordo. Será uma vantagem a acrescentar a visibilidade internacional que terá um banco português. Abraço vitor ramos Como é habitual no colunista a lucidez da análise está lá... Também não concordo muito com a necessidade de regulação da CGD (referida por JD) e finalmente "pluribus unum" já nem no futebol ! Saudações benfiquistas !!!

Lançamento livro do Professor Arnaldo Gonçalves

do professor Arnaldo Gonçalves, amigo e especialista em relações internacionais, radicado em Macau há alguns anos e grande dinamizador das relações luso-sino, recebemos este convite que partilhamos com os leitores do Antonuco.

Paulo Gonçalves Marcos

Prezados Amigos

Chega às livrarias a minha última aventura na escrita, desta vez no ensaio político. Chama-se "A Europa à procura do Futuro: da Constituição de Filadélfia ao Tratado de Lisboa". Trata-se de uma viagem às raízes do sonho europeu de uma unidade acrescida, construída à volta de valores como a liberdade, a democracia, os direitos humanos, a tolerância, o pluralismo, o sentido do universal.

Tento-me a pensar que essas raízes nasceram no continente americano quando vagas sucessivas de emigrantes fugiram da Europa, das perseguições religiosas e étnicas e demandaram o Novo Continente à procura da paz, da traquilidade e da esperança que não encontravam nas suas comunidades de origem. O "american dream" é o sonho de uma vida melhor que nós europeus não quisemos (ou podemos) construir na nossa casa de morada. Os princípios que fundaram essa aventura são os valores chãos do humanismo, do iluminismo europeu, da crença na perfectibilidade humana que partilhamos com os americanos.

Porque é que os americanos conseguiram criar a sua polis e instituir-se em federação, ultrapassando as diferenças entre as várias comunidades de colonos e nós há 50 anos tentamos criar uma unidade política que salvaguarde as nossas diferenças e ficamos sempre aquém do que nos propomos? Porquê este sentido de falhanço, de humilhação que temos sempre associado, como uma canga, ao sonho da nossa emancipação como continente e Europa-potência? Seremos capazes de construir algum dia os Estados Unidos da Europa? O que nos falta para isso?

A estas e outras questões sobre o nosso futuro como europeus procuro responder no livro que chega aos escaparates das livrarias e que lanço no dia 11 de Dezembro, pelas 19 horas, em Lisboa, no Centro Cultural de Belém. Apresenta-o ANTÓNIO VITORINO, alguém que dispensa quaisquer apresentações. Gostaria muito de contar com a vossa presença. Encontram o convite em anexo.

Vosso, Arnaldo Gonçalves

How companies lose their way

Recently, Wal-Mart CEO Lee Scott announced that the retailer needed to widen its appeal to a broader range of people -- those with higher incomes than the company's core customer base. It's not that same-store sales (the most significant measure of a retailer's performance) are hurting, it's just that Wal-Mart (WMT) wants more (see BW Online, 7/11/05, "Wal-Mart's Missing Spark"). But attempting to broaden its appeal may be a big mistake, judging from the results of my firm's study of 400 of America's fastest-growing companies.

The study compared companies that had lost their footing to those that managed to maintain or even increase growth over the past two decades. It pinpointed seven characteristics that cause growth to stall. Three of them (economic factors, changing industry dynamics, and aggressive competition) fall under the heading of "external uncontrollables." Four are related to internal dynamics, one being a loss of focus. This is what Wal-Mart may soon come to regret.

REPEATED MISTAKE.

In our study, companies that had stumbled were five times more likely to say they've lost focus. They were more likely to believe that the marketplace had changed, and they no longer knew their place in it. And they were significantly more likely to say that their current marketing efforts aren't working.

In another study, this one by Bain & Co., a sample of CEOs of companies that had failed were asked what went wrong. According to Bain, "the overwhelming majority, 70% of them, cited a lack of management focus." These company leaders didn't make excuses based on external uncontrollables but blamed "their failure to focus on the core business."

Is it a surprise that the world's largest retailer may now be heading for this fate? Not really. Company after company makes the same mistake, believing that their brand equity can be stretched beyond its capabilities. It happens to the best of businesses in every industry.

CHICKEN LITTLE.

Take the automotive market. A few years ago, Volkswagen introduced the Phaeton, a luxury car more expensive than some of its upscale Audi models. Who wants to spend more than $60,000 for a VW? Not very many people, it turned out, which is why the Phaeton's sales never got off the ground.

It happens in the restaurant industry, too. Remember Boston Chicken? Once the darling of growth companies, Boston Chicken became Boston Market, losing its focus and stumbling badly. As one analyst put it, "Boston Chicken's finance department failed to keep a sharp eye on the profitability of its restaurants, while its strategists failed to preserve the unique focus of the concept."

And then there's the retail industry. Staples (SPLS) lost focus several years ago, trying to broaden its appeal to the home-office user. In doing so, it became less of a good fit for its core customer -- small businesses. Once Staples realized this, it returned to its roots and has since been doing better.

NECESSARY U-TURN.

Home Depot (HD) suffered a loss of focus earlier this decade as well, as its rapid growth caused service standards to fall. Before its execs knew it, they weren't meeting customer expectations and growth came to a halt. They, too, have since righted the ship.

Still, despite these and many other examples, Wal-Mart seems to be headed down the same road.

By contrast, consider Best Buy (BBY). The consumer-electronics retailer recently announced an incredible 49% jump in first-quarter profits. These outstanding results were fueled in part by strong same-store (stores open at least one year) sales growth of 4.4%.

"BE VERY, VERY RELEVANT."

But what really put Best Buy's earnings over the top was an incredible 9% growth in stores that have been converted to its "customer-centric model." These have been reoriented to cater to a particular type of customer, such as video-game enthusiasts. Best Buy is finding out that it gets better results by narrowing the focus, not broadening it.

The next time someone in your company suggests broadening your appeal to a wider spectrum of customers, consider the results Best Buy is experiencing compared to those of Volkswagen and Boston Market. And remind them of the advice given by one of the CEOs we interviewed for our study: "Be very, very relevant to your market. Be clear on your core and what your place in the value chain is." If Wal-Mart can lose its focus, any company can.

Next month: A look at the last of four internal dynamics that cause growth to stall: inconsistency.

Steve McKee is president of McKee Wallwork Cleveland Advertising, an ad agency specializing in working with fast-growth companies and businesses whose ad budgets are under $10 million.

Advertising expenditures for newspaper websites increased in USA

Newspaper Online Advertising Surges 21% in Q3, Print Ads Down 7%

Advertising expenditures for newspaper websites increased 21.1%, to $773 million, in the third quarter compared with the year-earlier period, according to preliminary estimates from the Newspaper Association of America (NAA), reports MarketingCharts.

The increase was the 14th consecutive quarter of double-digit growth for online newspaper advertising since NAA started reporting online ad spending in 2004, NAA said.

Newspaper website advertising now accounts for 7.1% of total newspaper ad spending, compared with 5.4% in the third quarter of 2006, according to the estimates.

E pluribus unum?

E pluribus unum?

Na anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão ou de eficácia.

Paulo Gonçalves Marcos

A propósito da anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP, vale a pena revisitar um pouco o tema das fusões e aquisições. E lançar uma nova visão sobre o ganho ou perda económica resultante deste processo no mercado português.

Os benefícios, económicos, financeiros e estratégicos teóricos, de um processo desta natureza, podem ser relembrados em poucas penadas: aquisição de novas competências; entrada em mercados relacionados; redução de custos pelos efeitos de economias de escala, gama ou experiência; possibilidade de melhorar os níveis de eficácia da empresa pior gerida; redução do grau de concorrência, o que é o mesmo que dizer, aumento das margens de comercialização. No caso em apreço, não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão, de competências ou de eficácia, pois que ambas as empresas são profissionais e bem geridas. Dada a dimensão e as estratégias multi produto e multi canal de ambas as empresas, a fusão não trará benefícios de escala, de gama ou de experiência do lado dos custos. Com a quase negligenciável poupança nos custos de ‘marketing’, pelo desaparecimento de uma marca e pela simplificação da linha de produtos comercializados, a ser uma excepção notável.

Mas quem ganha com esta fusão se os benefícios económicos ou estratégicos são tudo menos evidentes? Em primeiro lugar, os bancos de investimentos (mormente os estrangeiros) e as sociedades de advogados, que vão assessorar as duas administrações. Depois, os gestores que vierem a liderar a nova instituição que asseguram uma posição profissional muito relevante em termos sociais e monetários. Se pensarmos que a sua remuneração variável tende a ser uma percentagem fixa da rendibilidade absoluta (lucros…), está introduzida a semente indutora de ‘big is better’ (mesmo que à custa de uma quebra de rendibilidade relativa…). Claro que um banco maior torna-se mais difícil de ser alvo de aquisição hostil, o que tenderá a assegurar a renovação dos mandatos da administração… À semelhança do que sucedeu durante largos anos no BCP, a instituição combinada poderá vir a ser gerida e “de facto” controlada pela equipa de gestão, que não pelos accionistas. Finalmente, em terceiro lugar, os bancos concorrentes, mais focalizados e não distraídos por processos internos de digestão de uma fusão… Se a experiência de aquisições passadas, no mercado português servir de referência, os concorrentes ganharão quota de mercado a expensas do BPI+BCP! Lenta mas seguramente…

E quem perde? Aqui reside o busílis desta propalada proposta de fusão. Em primeiro lugar, e de forma mais incisiva, os trabalhadores. A pressão psicológica sobre os tornados redundantes e as perspectivas de carreira que nalguns casos poderão ser coarctadas, serão realidades insofismáveis. As micro, pequenas e médias empresas portuguesas, operando amiúde das vezes em contextos de alguma informalidade, irão ter menos opções de escolha de fornecedor de serviços financeiros. Algumas localidades assistirão a um dos seus poucos balcões bancários a fechar. Os profissionais do ‘marketing’ e as empresas de comunicação social, em resultado do facto de os investimentos em ‘marketing’ serem provavelmente a única área onde as poupanças se podem fazer de imediato, através de um corte dos orçamentos de comunicação. O Governo português e a soberania nacional, pois que a relevância estratégica da Caixa Geral de Depósitos enquanto possível agente regulador do mercado português, tende a caminhar para a irrelevância. Por fim, muito provavelmente os accionistas das duas instituições, se se confirmar o efeito negligenciável dos benefícios económicos, financeiros e estratégicos e a confusão e desmotivação quase que inerentes aos processos de fusão.

Por isso, “ a partir de muitos, um só”, ao contrário do que poderá suceder no futebol, nem sempre é benéfico para a sociedade e a economia onde decorre…

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Mifid: investors optimistic

Market Risk - Investors Optimistic About New Rules Designed to Integrate European Equity Markets

Location: Greenwich
Author: Ryan Utsumi
Date: Tuesday, October 23, 2007

New research from Greenwich Associates reveals that a majority of European institutional investors believe that new financial market rules scheduled to take effect next month have a good chance of achieving regulators’ stated goals of increasing market transparency and further integrating Europe ’s capital markets.

The Markets in Financial Instruments Directive (MiFID), which will take effect on November 1, will introduce significant changes to Europe’s regulatory framework with the goal of integrating Europe ’s national markets. Included in the directives are new pre- and post-trade transparency requirements and reporting requirements for equity markets, new capital requirements and other provisions intended to facilitate cross-border business.

More than half the institutions participating in Greenwich Associates’ 2007 European Equity Investors Study believe that MiFID will increase the transparency and depth of European equity markets, while slightly less than a quarter expect reductions. Thirty-five percent of the institutions participating in Greenwich Associates’ 2007 research program expect MiFID to increase liquidity in European equity markets, while 20 percent expect it to reduce liquidity.

“Half the institutions we interviewed say MiFID will increase clients’ ability to measure and achieve best execution, while only 17% think the rules will make it harder for clients to assess best execution,” says Greenwich Associates consultant John Colon.

However, more than three-quarters of the institutions believe that MiFID will place mid-sized and regional brokers at a disadvantage, and 55 percent think the new rules favor major broker-dealers. “Our research suggests that the benefits of the new regulations will not be evenly distributed,” says Greenwich Associates consultant Jay Bennett. “ Europe ’s institutions expect that there will be winners, including the institutions themselves, large broker-dealers and electronic trading venues — which will benefit from the integration of markets and new requirements governing best execution and transparency. They also believe there will be losers, including smaller broker-dealers and exchanges.”

Ten questions to ponder about the crumbling us credit market

October 30: Industry Risk – Ten Questions to Ponder About the Crumbling US Credit Market

Location: New York
Author: Dina Maher
Date: Tuesday, October 30, 2007

Fitch Ratings, in the form of a special report, yesterday released a list of ten key questions to provide insight into the issues that Fitch analysts are addressing when reviewing and comparing the results of issuers affected by the U.S. credit market turmoil of the past quarter.

The report, 'Market Turmoil and Accounting Impact: 10 Key Questions' is the result of Fitch's continuing efforts during the third-quarter 2007 market turmoil to review largely new accounting standards and reporting requirements and how they may affect analysts and investors' ability to obtain information they need to understand the repercussions of the recent market disruption.

In the U.S., the standards 'Fair Value Measurements' (SFAS 157) and 'Fair Value Option for Financial Assets and Financial Liabilities' (SFAS 159) will be mandatory for companies from fiscal-years beginning after Nov. 15, 2007 and early adoption by some but not all US financial institutions has rendered comparability more difficult. IFRS issuers have a similar fair value option that was implemented in 2004.

'The ramification of the changes in accounting for certain financial instruments and conduits can be significant for a company, particularly a financial institution, in terms of covenant tests, regulatory capital requirements and access to the capital markets,' said Dina Maher, Senior Director, Fitch Ratings.

In the report Fitch asks the following questions on accounting issues:

Fair Value Measurements

• How is the fair value of financial instruments determined in the current market?
• Are there opportunities for gains at initial recognition, i.e. Day One Gains?
• How are companies that have not yet adopted SFAS 157 and IFRS companies reporting their fair value measurements?
• Were any declines in the fair value of available-for-sale or held-to-maturity securities deemed to be impaired?

Fair Value Option

• Why were certain financial liabilities marked to fair value?
• Have the parent and subsidiary elected the fair value option on specific financial assets and liabilities in the same manner?

Loan Commitments

• How did the company account for unfunded and funded loan commitments that have declined in value

Consolidation Issues

• Did substantial losses by a variable interest entities (VIE) result in a re-evaluation by senior beneficial interest holders as to whether or not they must consolidate the VIE because of concern (or fact) that they, too, will be forced to absorb losses?
• As a result of the decrease in fair value of the assets, has the company been forced to consolidate any VIE that it had previously determined was not required?
• Have any actions that the sponsor took in support of a VIE (such as a securitized trust or asset backed commercial paper (ABCP) conduit) resulted in the reconsolidation of any entity that was previously accounted for off balance sheet?

Seniores afluentes: um segmento com potencial

Seniores afluentes: um segmento com potencial?

Os tempos são de mudança! E já nos habituamos ao “consumismo natalício”… olhemos para o segmento dos “homens maduros”.

Bruno Valverde Cota

Estamos a aproximar-nos da solenidade cristã que celebra o nascimento de Jesus Cristo. Ainda que sendo uma festa cristã, o Natal é encarado universalmente por pessoas dos diversos credos como o dia consagrado à reunião da família, à paz, à fraternidade e à solidariedade entre os homens. É assim que eu vejo esta bonita época de “Amor”. Todavia, os tempos são de mudança! E já nos habituamos ao “consumismo natalício”… olhemos para o segmento dos “homens maduros”, tecnicamente chamado por “seniores afluentes”. Segundo um estudo da J.C. Penney Co., publicado no “The Wall Street Journal”, em 2006, 70% das compras de roupa masculina efectuadas nas suas lojas foram feitas por homens. De certo modo, estes resultados contrariam os estudos que até então indicavam que eram as mulheres que efectuavam a maioria destas compras. Se analisarmos as pesquisas existentes aos consumidores, de um modo geral, estão centradas no “cliente feminino” e, mais recentemente, nos “homens jovens” e nos chamados “metrosexuais”. Contudo, só em Portugal, segundo o INE (2005), temos cerca de 1,6 milhões de homens, com idade entre os 40 e os 64 anos, o que representa 15,5% da população portuguesa. Recordo também que os “homens maduros”, com idade superior a 50 anos, são normalmente pessoas que já não têm grandes obrigações financeiras, sem hipotecas, sem despesas com a educação de filhos, sendo clientes com um grande potencial. Mas, porque será que não são desenvolvidas campanhas específicas para este segmento? Terão caído no esquecimento? Bem, apesar de actualmente haver uma maior preocupação com o desenvolvimento de produtos nas áreas da saúde, beleza e moda, a meu ver, a motivação para as compras masculinas continua a estar largamente por explorar pelos grandes actores do mundo do “consumo”, tal como lojas, centros comerciais e supermercados.

Eu sei… Temos que entender que o estilo de compras do “homem maduro” envolve compras rápidas e o ‘shopping around’ é para eles uma perca de tempo. Normalmente, são consumidores que sabem o que querem comprar e por isso “vão directos” ao que pretendem, sem desperdiçar tempo. No entanto, é para mim evidente que este segmento não aprecia a experiência de fazer compras que lhe é presentemente oferecida. Mas será que é razão suficiente para serem “esquecidos” e as suas necessidades ignoradas?

Em Tóquio, a loja Isetan, alterou a disposição dos seus produtos para “homens maduros”. Criou áreas por tipo de produtos, em vez da disposição por marcas, criou um único local para os acessórios e tem um piso dedicado exclusivamente aos produtos cosméticos masculinos. Depois desta remodelação, as vendas aumentaram 30% face ao período homólogo. Eventualmente, os “homens maduros” dão mais importância ao tipo de produto e menos à marca, preferindo também uma disposição funcional das lojas, de forma a reduzir o tempo de procura.

Alguns sectores retalhistas já começaram a cativar a atenção deste segmento, nomeadamente nas áreas da saúde, lazer, electrónica e serviços financeiros, onde existem algumas estratégias definidas e bem direccionadas para estes consumidores. Também algumas marcas de automóveis, como a Mercedes, BMW e Cadilac, possuem modelos de carros alinhados com este segmento: carros de alta cilindrada, que transmitem conforto, segurança, sofisticação e, ao mesmo tempo, um pouco de “aventura”.

Todavia, parece-me que sectores como a moda, cosméticos, bebidas alcoólicas e não alcoólicas, revistas, telemóveis, entre outros, poderão encontrar neste segmento boas oportunidades de desenvolvimento do negócio. Para isso, é fundamental um conhecimento mais aprofundado: conhecer as suas necessidades e os seus gostos. É tempo para analisar e actuar. Ficamos a aguardar programas de ‘marketing’ inovadores para o segmento de “seniores afluentes”.

The one that is improving most

Paulo Sousa has managed to improve the most from Mini Maratona in Vasco da Gama (Setember, 2007) and this 10 km on Marginal.
Congratulatios!

More Photos: corrida do tejo

Returning home, proudly, with a medal...(on the right)
The man from Sonae, smiling.

Corrida do Tejo: a great performance!

8.500 runners, wearing an Orange Nike dry fit jersey.
Departing from Marginal in Algés and finishing in Praia da Torre in the outskirts of Oeiras.
Outstanding organization, combining Nike and Oeiras council, two renowed brand names for events set up and smoothe processes.
Trains departed from Oeiras to Algés, on a ten minute basis.

The magnificent BES+Sonae Team departed from non professionals runners (how could this be?!!!). However the handfull thousand we had to cross (and thus greatly explaining why we could not beat the professionals, who enjoyed a clear advantage departing from non cluttered spot...) the Gorgeous Team reached the finishing line with great spirits... here they are just minutes after the race was finished.

What´s next? Facebook versus LinkedIn

What’s next? Facebook vs. Linked In

Valleywag today compares Facebook vs. Linked In. I’ve been thinking about the same thing lately. I have hundreds of emails waiting to be answered (I answered a bunch yesterday, but it just caused MORE email to come back in so now I’m behind again — thankfully I’ll be offline in a plane headed to a BEA event in Atlanta so I’ll have lots of time to answer emails). But a good portion of those emails include invitations from Facebook and Linked In. Last week I met an executive in Facebook and they are adding a million new users every week (which represents about 3.3% growth every week — extremely rapid growth, in other words).

Facebook already turned down a $1 billion offer from Yahoo. Why did they do that? Because they know that the advertising market is heating up. MySpace sold for less than that, but in a deal with Google alone got all that money back and more. Facebook is sitting on a gold mine.

I don’t like Linked In (high profile bloggers who put their email and cell phone number on their blog don’t need to join reputation networks to get jobs and other stuff) but I must admit that it is rocking and rolling and speeding up in adoption, not slowing down. I’m very impressed by the job (and the quality of people they’ve gotten to join their system).

My LinkedIn and Facebook requests are not just from people I don’t know. CEOs, CTOs, etc from tons of companies are joining both. Kevin Rose and I had dinner a few days back and he personally begged me to join Facebook. I still haven’t, cause I need fewer things in my life, not more. Twitter dramatically took down my productivity (I’ve been spending less time there trying to get things done) and until I have no emails in my inbox I can’t join new things. But I can stand back and admit my awe of what they’ve done in the marketplace.

I wouldn’t be surprised if Facebook goes public or gets sold for more than $3 billion. They are sitting on a gold mine.

“But Scoble, what if they turn out to be like PointCast?” That’s what several people have asked me when we’ve talked about this. Well, I was on PointCast for two weeks early on. I quit it fast because it tried to lock me in and wouldn’t let me link to articles on it and wouldn’t let me copy text from it. That caused me to start badmouthing it to my friends.

Facebook doesn’t have those problems. All I see is positive growth for it. Linked In does get some negative feelings cause of the email stream it causes, but that’s pretty easily solvable and sure hasn’t slowed down its growth the way I thought it might.

Do you agree or disagree?

LinkedIn versus Facebook: room for both?

LinkedIn vs Facebook: room for both?

Posted by Steve O'Hear @ 4:21 am Categories: Social Networks, LinkedIn, Facebook Tags: Facebook, LinkedIn, Steve O'Hear

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This morning I woke up and as usual checked my email while sipping my first coffee of the day. Nothing unusual there. Then I noticed I’d received a LinkedIn ‘connection’ request (LinkedIn users don’t have friends, they have ‘connections’). Wow I thought. I haven’t had one of these in while. Compare this to the number of recent Facebook friend requests, and it’s clear that, in my social circle at least, Facebook has replaced LinkedIn as the flavor of the day.

However, according to Fortune blog The Browser, LinkedIn CEO Dan Nye says that’s just fine. In a world where people like to keep their professional and social lives separate, there’s room both social networking sites, he argues.

Stealing some of his material from LinkedIn founder Reid Hoffman on the matter, Nye said people will build one profile for their personal life and another for their professional life. The argument, self serving as it is, makes a certain amount of sense. Not good to have a prospective employer stumble on to those photos of you freshman year in Delta Kappa Epsilon.

After the inevitable social net shakeout, Nye says, Facebook and MySpace will remain standing and will compete to supply an outlet for personal self-expression and community. Meanwhile, in the Nye/Hoffman scenario, LinkedIn will dominate the business of business networking — serving as a “productivity tool,” used for professional reference checking, recruiting, and to get expert advice.

Nye makes a good argument, and it’s true that LinkedIn has a slightly different subset of functionality to Facebook (let alone MySpace). And for recruiters at least, LinkedIn is far more geared up to meet their needs. But most of LinkedIn’s users aren’t recruiters, and for them Facebook might function just as well and could provide more value and certainly more fun.

I was recently discussing LinkedIn’s value proposition with somebody who knows quite a bit about networks, and he pointed out that the majority of LinkedIn users are non-premium customers (they don’t pay to use the site) and yet create most of it’s value by filling out their profiles and resumes etc, and getting others to join, and contribute references. LinkedIn then sells this data to premium customers (recruiters) in order to make a profit. So the non-paying users add most of the value, which LinkedIn extracts to sell to the paying customers.

What if those unpaying customers find more value elsewhere — say over at Facebook? The result would be less value for LinkedIn to sell to its premium users.

However, taking Nye and Hoffman’s argument at face value (no pun intended), that’s unlikely as people don’t want to expose too much of their social life to their professional contacts. It’s an argument that I would have bought fully into until recently.

You see, nearly all of my Facebook requests are from professional contacts not purely social ones. (The main Facebook group I belong to is the web 2.0 group.) And with Facebook’s heritage being the college campus, it makes sense that young professionals (graduates) would start to utilize the site for more career-based networking.

Facebook’s new platform strategy also removes the friction to keep adding more functionality. If there is demand for professional features that are missing, anybody can come in and build them. Were Facebook to add even more flexible privacy controls, then LinkedIn might become irrelevant to non-paying users, eventually becoming less valuable to paying users.

One solution would be for LinkedIn to build a Facebook app, so as to make it much easier for Facebook users to contribute data which LinkedIn can continue to sell to recruiters.

Those as Forbes points out, LinkedIn’s founder, Reid Hoffman, is an early investor in Facebook, so either way he’s set to profit.

Tudors movies and TV series

From late XIX century (yes, no mistake...) to the present day...

The Tudor´s: profile of sir Thomas More

Probably the most important caracter on the TV series...

Sir Thomas More (7 February 1478 - 6 July 1535), was an English lawyer, author, and statesman. During his lifetime he earned a reputation as a leading humanist scholar and occupied many public offices, including that of Lord Chancellor from 1529 to 1532. More coined the word "utopia", a name he gave to an ideal, imaginary island nation whose political system he described in a book published in 1516. He is chiefly remembered for his principled refusal to accept King Henry VIII's claim to be supreme head of the Church of England, a decision which ended his political career and led to his execution for treason.

In 1935, four hundred years after his death, More was canonized in the Catholic Church by Pope Pius XI, and was later declared the patron saint of politicians and statesmen by Pope John Paul II.

Os Tudor. série televisiva

O charme masculino já não é o que era...
Agora a série televisiva "Os Tudor" é uma série concorrente a nossa companhia...

Mini Maratona na Ponte Vasco da Gama: 16.08.2007 - parte 4

Retomando o relato da memorável corrida (porque foi a primeira que fiz...)...

Após os primeiros quatro kilómetros onde a subida era uma condicionante de peso, começou a parte a descer em direcção aos Olivais a que se seguiu uma série de longas rectas a caminho do Parque das Nações.

Voltaram as energias, e aqui o escriba e o Dr. João Madeira deram um ar de sua graça... e foi vê-los a ultrapassar aqueles que antes de nós se tinham despedido em passada mais estugada... Então os últimos 200 metros foram tão vertiginosos, com direito a sprint à laia de desafio mano-a-mano (desculpa, João, mas os teus 29 anos não te salvaram face a este veterano...) e a aplausos do público...

Fomos os primeiros VIP a passar a meta e a chegar ao Pavilhão de Portugal, onde nos esperava um acolhimento caloroso... uma camisola RTP seca, comida e bebida em abundância...Onde pouco depois chegariam os atletas profissionais (os tais que correram os 21 kms...) e onde nossos amigos, Drs. Carlos Coelho Ferreira (notável desempenho), Fernando Nunes e Paulo Curto Sousa chegariam pouco depois.

Grande jornada, adrenalina ao máximo, dores musculares na semana seguinte...

Marketing e Comunicação Empresarial: pós graduação de elevada qualidade

Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial UNIVERSIDADE LUSÍADA Descontos para Sócios da APPM No âmbito do Protocolo de Cooperação entre a Universidade Lusíada e a APPM, os Sócios da APPM poderão usufruir de um desconto de 10% no valor das propinas, condições especiais e exclusivas, no curso de Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial (8ª edição). Este curso, baseado no método do caso, é constituído por módulos teórico-práticos nas respectivas áreas temáticas. Os participantes que obtiverem aprovação neste curso terão direito ao respectivo certificado de frequência e aprovação, podendo capitalizar créditos para o efeito de formação ao longo da vida (38 ECTS), com acesso à obtenção do grau de Mestre em Gestão, especialidade de Marketing. Os melhores alunos do curso terão a possibilidade de frequentar estágios nas empresas parceiras. Para mais informações, poderá aceder a www.appm.pt ou www.lis.ulusiada.pt, ou contactar directamente a Secretaria de Mestrados da Universidade pelo telefone 213611604/05/06/44 ou pelo ilpg@lis.ulusiada.pt.

Mifid: maior protecção aos investidores

Maior protecção aos investidores

A Directiva dos Mercados de Investimentos Financeiros marcará uma nova era para alguns, ou o consagrar das melhores práticas éticas e comerciais para a maioria dos bancos.

Paulo Gonçalves Marcos

No primeiro dia de Novembro entra em vigor a mui aguardada Directiva dos Mercados de Investimentos Financeiros (MiFID), a mais importante peça legislativa, da última década, a incidir sobre o sector financeiro europeu. Esta Directiva insere-se no esforço mais vasto de tornar a União Europeia o espaço económico mais concorrencial do mundo, na esteira da Agenda de Lisboa, aquando do governo do eng. Guterres. Confrontada com o facto de alguns mercados não terem concretizado o desiderato político de abertura e concorrência transfronteiriça, imaginado pelos políticos, a Comissão Europeia tem desencadeado uma série de processos legislativos, visando forçar o derrubar de algumas barreiras à mobilidade e à livre concorrência entre produtores. Telecomunicações, comércio automóvel, transporte aéreo, serviços financeiros, entre outros sectores, têm sido particularmente visados.

A MiFID tem como propósitos os de acabar com o monopólio dos mercados regulamentados (“Bolsas de Valores”) como locais de transacção de títulos mobiliários; regulamentar os novos instrumentos financeiros surgidos na última década e meia (derivativos, mormente) e aumentar o nível de protecção prestados aos investidores, quer institucionais quer particulares ou pequenas empresas.

Dito de outra forma, inscrito no código genético da MiFID o fito de as empresas de investimento (bancos, corretores, gestoras de patrimónios,…) conhecerem os seus clientes em maior profundidade e adequarem as suas práticas de comercialização, de serviços e produtos financeiros complexos, à experiência e habilitação dos clientes.

Assim sendo, a comercialização de um serviço de gestão discricionária (onde o cliente autoriza a instituição financeira a gerir o seu dinheiro de forma que achar mais conveniente) ou de um ‘warrant’, para dar exemplos, passa a requerer que previamente a experiência, familiaridade e apreensão dos riscos envolvidos por parte do cliente, tenham que ser alvo de um teste. E no caso de o teste ser negativo tem a instituição financeira de informar de tal resultado o cliente, que terá, contudo, a última palavra.

A MiFID marcará uma nova era, para alguns, ou o consagrar das melhores práticas éticas e comerciais, para a maioria dos bancos e instituições financeiras a operar em Portugal. A era da adequação entre necessidades e produtos. A de não mais “vender um segundo pente a um careca sob a alegação de que o primeiro se pode gastar de uso…”. E esta Directiva é um excelente pretexto para o sector financeiro formal se afirmar, diferenciando-se das pretensas empresas de consultoria financeira (onde em muitos casos as práticas são quase predatórias e nas quais o regulador não exerce uma actividade de supervisão conveniente) que pululam de forma caótica. Para tal, os bancos deverão certificar que os seus colaboradores comerciais recebem formação e que estão ‘MiFID Compliant’, num processo de elevação do valor dos seus serviços aos olhos dos potenciais clientes. E adoptar, também aqui, as melhores práticas internacionais, onde os colaboradores que vendem produtos de investimento, seguros ou crédito à habitação estão há muito todos certificados.

Mas certificados por entidade independente, de méritos firmados, preferencialmente de cariz universitário. Desta forma, os clientes portugueses ficarão mais protegidos, de encontro às preocupações dos legisladores e reguladores. E os reguladores financeiros portugueses (Banco de Portugal – agora com novas competências na área da supervisão comportamental, CMVM e ISP) poderão dedicar as suas energias a combater a promoção selvagem de negócio ou o aconselhamento de empresas de reestruturação de créditos, verdadeiro mundo à maneira do velhinho ‘far west’…

paulo.marcos@marketinginovador.com www.marketinginovador.com www.antonuco.blogspot.com

Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor de empresas e professor universitário