E pluribus unun?

Na anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão ou de eficácia.

Paulo Gonçalves Marcos

A propósito da anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP, vale a pena revisitar um pouco o tema das fusões e aquisições. E lançar uma nova visão sobre o ganho ou perda económica resultante deste processo no mercado português.

Os benefícios, económicos, financeiros e estratégicos teóricos, de um processo desta natureza, podem ser relembrados em poucas penadas: aquisição de novas competências; entrada em mercados relacionados; redução de custos pelos efeitos de economias de escala, gama ou experiência; possibilidade de melhorar os níveis de eficácia da empresa pior gerida; redução do grau de concorrência, o que é o mesmo que dizer, aumento das margens de comercialização. No caso em apreço, não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão, de competências ou de eficácia, pois que ambas as empresas são profissionais e bem geridas. Dada a dimensão e as estratégias multi produto e multi canal de ambas as empresas, a fusão não trará benefícios de escala, de gama ou de experiência do lado dos custos. Com a quase negligenciável poupança nos custos de ‘marketing’, pelo desaparecimento de uma marca e pela simplificação da linha de produtos comercializados, a ser uma excepção notável.

Mas quem ganha com esta fusão se os benefícios económicos ou estratégicos são tudo menos evidentes? Em primeiro lugar, os bancos de investimentos (mormente os estrangeiros) e as sociedades de advogados, que vão assessorar as duas administrações. Depois, os gestores que vierem a liderar a nova instituição que asseguram uma posição profissional muito relevante em termos sociais e monetários. Se pensarmos que a sua remuneração variável tende a ser uma percentagem fixa da rendibilidade absoluta (lucros…), está introduzida a semente indutora de ‘big is better’ (mesmo que à custa de uma quebra de rendibilidade relativa…). Claro que um banco maior torna-se mais difícil de ser alvo de aquisição hostil, o que tenderá a assegurar a renovação dos mandatos da administração… À semelhança do que sucedeu durante largos anos no BCP, a instituição combinada poderá vir a ser gerida e “de facto” controlada pela equipa de gestão, que não pelos accionistas. Finalmente, em terceiro lugar, os bancos concorrentes, mais focalizados e não distraídos por processos internos de digestão de uma fusão… Se a experiência de aquisições passadas, no mercado português servir de referência, os concorrentes ganharão quota de mercado a expensas do BPI+BCP! Lenta mas seguramente…

E quem perde? Aqui reside o busílis desta propalada proposta de fusão. Em primeiro lugar, e de forma mais incisiva, os trabalhadores. A pressão psicológica sobre os tornados redundantes e as perspectivas de carreira que nalguns casos poderão ser coarctadas, serão realidades insofismáveis. As micro, pequenas e médias empresas portuguesas, operando amiúde das vezes em contextos de alguma informalidade, irão ter menos opções de escolha de fornecedor de serviços financeiros. Algumas localidades assistirão a um dos seus poucos balcões bancários a fechar. Os profissionais do ‘marketing’ e as empresas de comunicação social, em resultado do facto de os investimentos em ‘marketing’ serem provavelmente a única área onde as poupanças se podem fazer de imediato, através de um corte dos orçamentos de comunicação. O Governo português e a soberania nacional, pois que a relevância estratégica da Caixa Geral de Depósitos enquanto possível agente regulador do mercado português, tende a caminhar para a irrelevância. Por fim, muito provavelmente os accionistas das duas instituições, se se confirmar o efeito negligenciável dos benefícios económicos, financeiros e estratégicos e a confusão e desmotivação quase que inerentes aos processos de fusão.

Por isso, “ a partir de muitos, um só”, ao contrário do que poderá suceder no futebol, nem sempre é benéfico para a sociedade e a economia onde decorre…

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paulo.marcos@marketinginovador.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor e professor universitário

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Comentários vg Como é habitual,só perderiam os clientes e trabalhadores.Já ouviram falar em capitalismo ?.. Paulo Curto de Sousa (curtodesousa@gmail.com) No último Fórum de Inovação e Marketing um dos oradores defendia que, por muito grande que fosse uma empresa, deveria ser sempre gerida como um pequeno negócio. Isto se quisesse sobreviver. Foram dados alguns exemplos como a IBM ou a KODAK que cresceram de tal forma rápido que deixaram de poder percepcionar as mudanças à sua volta. Crescimento sim... mas sustentado. Há que aprender a ser grande. E tal só se consegue se se crescer de forma faseada e segura. Crescer rápido só para ser grande pode ser fatal. Devagar... mas sem pausas... Madalena Quaresma Temos sempre um conflito entre os interesses de alguns, poucos, e os da maioria dos consumidores e dos clientes. A ganância parece dominar... Mário Marques (mariomarques@netcabo.pt) O consumidor final perde poder de negociação por existir menos concorrên cia e passar a negociar com um fornecedor que representa uma maior fatia do mercado, logo que ganhou poder negocial. O argumento da defesa nacional para "nos proteger" de entradas internacionais no mercado, que é usado nestes casos, parece já não convencer. O Português consumidor não ganha e o Português bancário, empregado de uma destas duas marcas ou de outra, também não... isabel botelho A minha modesta opinião é que a dimensão resultante da fusão à escala europeia ou mundial ainda é pequena....para aproveitar as economias de escala todas.....quanto aos colaboradores acho que podem surgir oportunidades desde que tenham mobilidade geográfica e funcional....é verdade que estamos perante uma revolução de "colarinhos brancos" (como dizia Tom Peters no Fórum Mundial de Marketing e Vendas) e portanto o melhor é preparar os colaboradores de todas as empresas de serviços do que isso significa.....olha aqui está um bom artigo para ambos escrevermos? Boa? bjs JD Concordo com quase tudo, e discordo em absoluto com a importância de ter a CGD como agente regulador do mercado. Manuela Cruz Sou cliente do BCP. Eu ganharia maior número de balcões, maior comodidade para qq relação comercial... mas provavelmemte serão encerrados alguns destes postos por serem considerados desnecessários... e com menos instituições bancárias haverá igualmente menos concorrência... piores condições nas transacções bancárias...enfim... aguardemos pois. PMM (paulo.mesquita@bbac-pub.com) Tendo tido o privilégio de reflectir com o autor, renovo a minha concordância com a generalidade das ideias expostas. Gostaria, no entanto, de tocar 3 aspectos "border line": - A dimensão da nova instituição poderá gerar a ambição de voos mais altos numa óptica ibérica – já que o nosso actual tabuleiro de jogo não se pode confinar a Portugal (salvo talvez para algumas decisões da autoridade da concorrência que os nossos vizinhos devem aplaudir de pé), e maior capacidade de funding para algumas empresas portuguesas (recorde-se o caso da PT quando quis substituir o seu tradicional fornecedor de serviços bancários e percebeu que os possíveis concorrentes não tinham “capacidade instalada” suficiente); - A capacidade de encetar um projecto de internacionalização mais célere e com alguns porta aviões já instalados (Angola e Grécia, …). É ponto teórico assente que as internacionalizações de sucesso acontecem depois da empresa sede ter uma posição local confortável (como sempre há excepções, a Jerónimo Martins poderá ser uma delas); - O banco “la caixa”, cujo proteccionismo instituído pelos nossos vizinhos me evoca as brincadeiras de criança a jogar às pistolas em que por vezes havia a cómoda figura do “sheriff”, que podia “matar”, mas nunca “morria”… Perdoem-me o risco persecutório, mas acho incontornável que Espanha tem uma agenda para Portugal e que passa por “comer” o lusitano às fatias, já que as tentativas de o “comer” por inteiro fracassaram. Espero que as autoridades não permitam esta figura confortável do sheriff (eles não o permitiriam seguramente). Se o permitirem, o que me resta como mero agente económico é fazer o luto destas 2 instituições - das quais sou cliente e sobre as quais só tenho adjectivos favoráveis – e transferir os meus activos e passivos para uma fatia que ainda reste. Caro, continua a escrever porque é sempre muito gratificante ler as tuas opiniões. Jorge Pires Se a aprovação das M&A - fusões e aquisições de grandes empresas no território nacional, que tendem a prejudicar alguns stakeholders – trabalhadores, clientes, fornecedores –, tiverem como perspectiva o ataque aos mercados internacionais deveria ser divulgado pelo menos um sumário executivo desse plano de desenvolvimento de forma a dar robustez às intenções junto dos agentes económicos, dos reguladores e, não menos importante, à sociedade. E talvez já fosse necessário a existência de uma Autoridade da Sustentabilidade (ou similar) de forma a se fazer uma análise mais transversal das Mergers & Acquisitions ao nível empresarial, social, ambiental. Arnaldo Gonçalves Muito interessante a tua perspectiva, mas acho que lhe falta um apontamento complementar: porquê a fusão? A meu ver ser contraponto ao poder institucional e informal da CGD e do BES, como os maiores bancos portugueses, na sociedade portuguesa. Acho que esse é o verdadeiro buslilis quando a interpermeabilidade das esferas do poder (para lembrar uma imagem do Waltzer) vinga e singra em Portugal. FO As possibilidades de crescimento orgânico em retalho em Portugal devem estar muito perto do fim. Sobram portanto as sinergias de encerramento de balcões e estruturas centrais. E energia e meios libertos para expansão em mercados externos e segmentos menos explorados. Acredito que quem fez as contas disto tudo não é acéfalo ou mentecapto e não tem como único objectivo na vida perpetuar-se na função. É uma teoria da conspiração que não perfilho. E é curioso que aqueles que supostamente beneficiariam com isto - os tais concorrentes que parecem destinados a ganhar quota irremediavelmente - nem se têm mostrado muito entusiasmados com a operação. Como em todas as outras fusões mal sucedidas, esta pode falhar se não for clara nos objectivos, coerente na estratégia, notável na liderança, e se não tomar como prioridade o encontro de culturas. Se fizer tudo isto bem feito, terá sucesso... Paulo Marcos Um comentário ao comentário do leitor FO: 75% da fusões e aquisições realizadas nos EUA, de 1970 a 2000, foram falhanços. E apesar disto não para o ritmo de aquisições e fusões. A teoria financeira chama-lhe o problema do Agente e do Principal. O principal, o accionista, quer valorização das suas acções; o Agente, o gestor, quer manter-se no cargo... Tiago Rodrigues (eu@tiagorodrigues.com) Professor, Bem visto. De acordo. Será uma vantagem a acrescentar a visibilidade internacional que terá um banco português. Abraço vitor ramos Como é habitual no colunista a lucidez da análise está lá... Também não concordo muito com a necessidade de regulação da CGD (referida por JD) e finalmente "pluribus unum" já nem no futebol ! Saudações benfiquistas !!!

Lançamento livro do Professor Arnaldo Gonçalves

do professor Arnaldo Gonçalves, amigo e especialista em relações internacionais, radicado em Macau há alguns anos e grande dinamizador das relações luso-sino, recebemos este convite que partilhamos com os leitores do Antonuco.

Paulo Gonçalves Marcos

Prezados Amigos

Chega às livrarias a minha última aventura na escrita, desta vez no ensaio político. Chama-se "A Europa à procura do Futuro: da Constituição de Filadélfia ao Tratado de Lisboa". Trata-se de uma viagem às raízes do sonho europeu de uma unidade acrescida, construída à volta de valores como a liberdade, a democracia, os direitos humanos, a tolerância, o pluralismo, o sentido do universal.

Tento-me a pensar que essas raízes nasceram no continente americano quando vagas sucessivas de emigrantes fugiram da Europa, das perseguições religiosas e étnicas e demandaram o Novo Continente à procura da paz, da traquilidade e da esperança que não encontravam nas suas comunidades de origem. O "american dream" é o sonho de uma vida melhor que nós europeus não quisemos (ou podemos) construir na nossa casa de morada. Os princípios que fundaram essa aventura são os valores chãos do humanismo, do iluminismo europeu, da crença na perfectibilidade humana que partilhamos com os americanos.

Porque é que os americanos conseguiram criar a sua polis e instituir-se em federação, ultrapassando as diferenças entre as várias comunidades de colonos e nós há 50 anos tentamos criar uma unidade política que salvaguarde as nossas diferenças e ficamos sempre aquém do que nos propomos? Porquê este sentido de falhanço, de humilhação que temos sempre associado, como uma canga, ao sonho da nossa emancipação como continente e Europa-potência? Seremos capazes de construir algum dia os Estados Unidos da Europa? O que nos falta para isso?

A estas e outras questões sobre o nosso futuro como europeus procuro responder no livro que chega aos escaparates das livrarias e que lanço no dia 11 de Dezembro, pelas 19 horas, em Lisboa, no Centro Cultural de Belém. Apresenta-o ANTÓNIO VITORINO, alguém que dispensa quaisquer apresentações. Gostaria muito de contar com a vossa presença. Encontram o convite em anexo.

Vosso, Arnaldo Gonçalves

How companies lose their way

Recently, Wal-Mart CEO Lee Scott announced that the retailer needed to widen its appeal to a broader range of people -- those with higher incomes than the company's core customer base. It's not that same-store sales (the most significant measure of a retailer's performance) are hurting, it's just that Wal-Mart (WMT) wants more (see BW Online, 7/11/05, "Wal-Mart's Missing Spark"). But attempting to broaden its appeal may be a big mistake, judging from the results of my firm's study of 400 of America's fastest-growing companies.

The study compared companies that had lost their footing to those that managed to maintain or even increase growth over the past two decades. It pinpointed seven characteristics that cause growth to stall. Three of them (economic factors, changing industry dynamics, and aggressive competition) fall under the heading of "external uncontrollables." Four are related to internal dynamics, one being a loss of focus. This is what Wal-Mart may soon come to regret.

REPEATED MISTAKE.

In our study, companies that had stumbled were five times more likely to say they've lost focus. They were more likely to believe that the marketplace had changed, and they no longer knew their place in it. And they were significantly more likely to say that their current marketing efforts aren't working.

In another study, this one by Bain & Co., a sample of CEOs of companies that had failed were asked what went wrong. According to Bain, "the overwhelming majority, 70% of them, cited a lack of management focus." These company leaders didn't make excuses based on external uncontrollables but blamed "their failure to focus on the core business."

Is it a surprise that the world's largest retailer may now be heading for this fate? Not really. Company after company makes the same mistake, believing that their brand equity can be stretched beyond its capabilities. It happens to the best of businesses in every industry.

CHICKEN LITTLE.

Take the automotive market. A few years ago, Volkswagen introduced the Phaeton, a luxury car more expensive than some of its upscale Audi models. Who wants to spend more than $60,000 for a VW? Not very many people, it turned out, which is why the Phaeton's sales never got off the ground.

It happens in the restaurant industry, too. Remember Boston Chicken? Once the darling of growth companies, Boston Chicken became Boston Market, losing its focus and stumbling badly. As one analyst put it, "Boston Chicken's finance department failed to keep a sharp eye on the profitability of its restaurants, while its strategists failed to preserve the unique focus of the concept."

And then there's the retail industry. Staples (SPLS) lost focus several years ago, trying to broaden its appeal to the home-office user. In doing so, it became less of a good fit for its core customer -- small businesses. Once Staples realized this, it returned to its roots and has since been doing better.

NECESSARY U-TURN.

Home Depot (HD) suffered a loss of focus earlier this decade as well, as its rapid growth caused service standards to fall. Before its execs knew it, they weren't meeting customer expectations and growth came to a halt. They, too, have since righted the ship.

Still, despite these and many other examples, Wal-Mart seems to be headed down the same road.

By contrast, consider Best Buy (BBY). The consumer-electronics retailer recently announced an incredible 49% jump in first-quarter profits. These outstanding results were fueled in part by strong same-store (stores open at least one year) sales growth of 4.4%.

"BE VERY, VERY RELEVANT."

But what really put Best Buy's earnings over the top was an incredible 9% growth in stores that have been converted to its "customer-centric model." These have been reoriented to cater to a particular type of customer, such as video-game enthusiasts. Best Buy is finding out that it gets better results by narrowing the focus, not broadening it.

The next time someone in your company suggests broadening your appeal to a wider spectrum of customers, consider the results Best Buy is experiencing compared to those of Volkswagen and Boston Market. And remind them of the advice given by one of the CEOs we interviewed for our study: "Be very, very relevant to your market. Be clear on your core and what your place in the value chain is." If Wal-Mart can lose its focus, any company can.

Next month: A look at the last of four internal dynamics that cause growth to stall: inconsistency.

Steve McKee is president of McKee Wallwork Cleveland Advertising, an ad agency specializing in working with fast-growth companies and businesses whose ad budgets are under $10 million.

Advertising expenditures for newspaper websites increased in USA

Newspaper Online Advertising Surges 21% in Q3, Print Ads Down 7%

Advertising expenditures for newspaper websites increased 21.1%, to $773 million, in the third quarter compared with the year-earlier period, according to preliminary estimates from the Newspaper Association of America (NAA), reports MarketingCharts.

The increase was the 14th consecutive quarter of double-digit growth for online newspaper advertising since NAA started reporting online ad spending in 2004, NAA said.

Newspaper website advertising now accounts for 7.1% of total newspaper ad spending, compared with 5.4% in the third quarter of 2006, according to the estimates.

E pluribus unum?

E pluribus unum?

Na anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão ou de eficácia.

Paulo Gonçalves Marcos

A propósito da anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP, vale a pena revisitar um pouco o tema das fusões e aquisições. E lançar uma nova visão sobre o ganho ou perda económica resultante deste processo no mercado português.

Os benefícios, económicos, financeiros e estratégicos teóricos, de um processo desta natureza, podem ser relembrados em poucas penadas: aquisição de novas competências; entrada em mercados relacionados; redução de custos pelos efeitos de economias de escala, gama ou experiência; possibilidade de melhorar os níveis de eficácia da empresa pior gerida; redução do grau de concorrência, o que é o mesmo que dizer, aumento das margens de comercialização. No caso em apreço, não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão, de competências ou de eficácia, pois que ambas as empresas são profissionais e bem geridas. Dada a dimensão e as estratégias multi produto e multi canal de ambas as empresas, a fusão não trará benefícios de escala, de gama ou de experiência do lado dos custos. Com a quase negligenciável poupança nos custos de ‘marketing’, pelo desaparecimento de uma marca e pela simplificação da linha de produtos comercializados, a ser uma excepção notável.

Mas quem ganha com esta fusão se os benefícios económicos ou estratégicos são tudo menos evidentes? Em primeiro lugar, os bancos de investimentos (mormente os estrangeiros) e as sociedades de advogados, que vão assessorar as duas administrações. Depois, os gestores que vierem a liderar a nova instituição que asseguram uma posição profissional muito relevante em termos sociais e monetários. Se pensarmos que a sua remuneração variável tende a ser uma percentagem fixa da rendibilidade absoluta (lucros…), está introduzida a semente indutora de ‘big is better’ (mesmo que à custa de uma quebra de rendibilidade relativa…). Claro que um banco maior torna-se mais difícil de ser alvo de aquisição hostil, o que tenderá a assegurar a renovação dos mandatos da administração… À semelhança do que sucedeu durante largos anos no BCP, a instituição combinada poderá vir a ser gerida e “de facto” controlada pela equipa de gestão, que não pelos accionistas. Finalmente, em terceiro lugar, os bancos concorrentes, mais focalizados e não distraídos por processos internos de digestão de uma fusão… Se a experiência de aquisições passadas, no mercado português servir de referência, os concorrentes ganharão quota de mercado a expensas do BPI+BCP! Lenta mas seguramente…

E quem perde? Aqui reside o busílis desta propalada proposta de fusão. Em primeiro lugar, e de forma mais incisiva, os trabalhadores. A pressão psicológica sobre os tornados redundantes e as perspectivas de carreira que nalguns casos poderão ser coarctadas, serão realidades insofismáveis. As micro, pequenas e médias empresas portuguesas, operando amiúde das vezes em contextos de alguma informalidade, irão ter menos opções de escolha de fornecedor de serviços financeiros. Algumas localidades assistirão a um dos seus poucos balcões bancários a fechar. Os profissionais do ‘marketing’ e as empresas de comunicação social, em resultado do facto de os investimentos em ‘marketing’ serem provavelmente a única área onde as poupanças se podem fazer de imediato, através de um corte dos orçamentos de comunicação. O Governo português e a soberania nacional, pois que a relevância estratégica da Caixa Geral de Depósitos enquanto possível agente regulador do mercado português, tende a caminhar para a irrelevância. Por fim, muito provavelmente os accionistas das duas instituições, se se confirmar o efeito negligenciável dos benefícios económicos, financeiros e estratégicos e a confusão e desmotivação quase que inerentes aos processos de fusão.

Por isso, “ a partir de muitos, um só”, ao contrário do que poderá suceder no futebol, nem sempre é benéfico para a sociedade e a economia onde decorre…

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