The Trouble with Lack of Marketing Expertise in Leading Banks

Location: New York
Author: Shahin Shojai
Date: Wednesday, February 21, 2007

These days the U.K. press is inundated with commentaries about how the banking industry is abusing its powerful position to overcharge the U.K. citizens. And, it seems that the banking industry is very good at helping ensure bad news stays in the public domain, through trickling of announcements about new charges.

It is astonishing just how bad our industry is at marketing itself and managing how announcements are managed. Very few banking institutions take time to think about how their actions might be perceived in the marketplace and work to ensure that their message gets across effectively to the public at large.

The real problem started when credit card companies, mostly part of the major banking institutions, were accused of charging very hefty fees for late payments, something they should have been able to defend had they taken the time to prepare an adequate response.

Instead, they waited until they were attacked by the regulators and were subsequently forced to reduce their fees. The perception in the market was that they knew they were overcharging their customers but just waited till the last minute before they reduced them.

As a result of the cut in penalty fees, the banking institutions started treating their retail customers just like many of their U.S. peers used to treat their corporate customers subsequent to the departure of the Japanese banks from the U.S. markets.

The way the U.S. corporate bankers dealt with their customers was to suggest a basis point figure that they needed to be covered in order to deal with a company, for example 90 to 100 basis points was one that I had heard a lot while advising major U.S. corporations. Of course, bigger corporations were able to reduce this figure, but their negotiating positions were weakened by the shrinking number of banks they could deal with, especially if they wished to bank with two or three banks on a global basis.

The retail banks are now behaving the same way. They are telling their retail clients that they have set themselves a target for profitability growth, and judging by today’s announcement by Barclays Plc it seems to be huge, and that it is their responsibility to help the banks achieve it.

If they cannot cover this target by the penalty charges for late payments or unapproved overdraft charges then they have to pay for basic banking services, such as having a current account. Now, the fact that most other European banks charge for basic banking services should mean that such a decision would not cause too much negative publicity.

But the way this has been managed has placed the banks in a very awkward position. They wish to do something to make up for the shortfall in penalty fees but they just do not know how to, so instead of taking an industry wide initiative to ensure that any announcements are taken in tandem, each bank announces a different kind of fee each week.

The fact is that as far as the customers are concerned they do not differentiate between which banks are introducing which fees, what they hear is that with each announcement a member of the banking community is introducing new charges, including a recent announcement by a card company that they wish to charge £10 for credit balances.

I believe that the banking community needs to wake up and realize that they are now a much more integral part of the retail world than they think they are. They are members of the retail community as far as most of their clients are concerned, and not just the backbone of the process through which their customers make payments for goods and services.

It is time that the banking industry realizes there is a reason that the value of their brands is so low. Looking at the Interbrand ranking of the top 100 world brands in 2006, which I must admit I am not so sure about their methodology, one finds that no financial institution is in the top 10 and that the combined value of the brands of the 9 banks that make it into the top 100 is less than the combined value of the top two global brands (Coca Cola and Microsoft).

In fact, if you remove the names of the world’s leading investments banks – namely, JP Morgan (although Chase is the owner, JP Morgan is more associated with the name of the investment bank than the retail bank), Goldman Sachs, Morgan Stanley, and Merrill Lynch – the 5 remaining banks have a brand market capitalization which is less than Coca Cola.

There is no doubt that the world’s leading banking institutions need to do a lot more to increase the value of their brands. They need to realize that they need to spend as much time as their retail peers in increasing their exposures and how they manage the messages that come out of their marketing departments. Weekly announcements of new charges in such a competitive environment is just not the way to go about building a reputation for a bank.

Three Mile Island in Retrospect

Location: New York
Author: Ken Silverstein, EnergyBiz Insider, Editor-in-Chief
Date: Tuesday, February 20, 2007

Nuclear energy's potential comeback may spawn another kind of resurgence -- the types of protest that occurred in the aftermath of Three Mile Island, the most significant nuclear incident in American history.

By nearly all accounts, the accident in March 1979 is one of the primary impediments to a nuclear renaissance. While the thought of radiation escaping into the atmosphere is well-appreciated, it is the function of policymakers and utility officials -- and the reporters assigned to cover them -- to effectively communicate their message so as to properly inform the public.

Fears of a "hydrogen bubble" in which radioactive material could devastate the surrounding Pennsylvania towns were palpable. But neither government nor industry could organize a response to quell the unease. Reporters, meantime, gravitated toward those with the most hyperbolic views.

"There was so much speculation and it was all fueled by people who didn't have a background in nuclear technology," says George Koodray, who managed a radio news station near the plant. Koodray, who now is a communications pro in New Jersey, says he has since spent years trying to "undo the damage" that he helped create.

"There were dramatic images of corporate conspiracies -- all supported by events within a time period in which there were oil interruptions and a blockbuster movie called `China Syndrome,' Koodray adds. "Reporters back then were exposed to atom bombs and mushroom clouds and they felt that the plant could go off like a nuclear bomb."

Three Mile Island has made an indelible mark on American energy policy. While 103 nuclear reactors are operating here, none have been ordered in the United States since the 1970s. Even before the scare, India successfully tested a nuclear device in 1974 and gave rise to fears over global nuclear proliferation.

The same trepidation is around today. But, there is now a strong emphasis on reducing greenhouse gas emissions while trying to diversify the nation's energy mix. That's why the U.S. government is offering billions in incentives to expand nuclear energy, which has resulted in the consideration of about 30 such plants.

Real Panic

Before that would occur, the industry must explain what went wrong in Unit 2 on March 28, 1979 and what it has learned in the intervening years. Around 4 a.m. that day, following a loss of feedwater flow, a primary coolant system relief valve lifted and failed to shut. This resulted in a loss of primary coolant, uncovering the reactor core and causing a partial core meltdown. While the matter took 14 years and $1 billion to clean up, the second of the two units, Unit 1, remains operational today.

Faulty equipment meant to detect the malfunction is partially to blame. But, a lack of emergency training along with disparate communications compounded the whole mess. By 7 a.m. that same morning, panic had arisen over a "hydrogen bubble" that could explode.

The terror only escalated when the facility's owner, Metropolitan Edison, told the public it didn't feel as if it had to report every nuance of the situation. Pennsylvania's governor also complained that he was unable to get answers, all of which led to five frightful days in which areas as far as 300 miles away from Harrisburg were advised they might need to evacuate. Calm would not prevail until President Carter came to reassure the people.

"There was a clamor to get out of D.C.," says Jeff Dennard, president of his own consulting firm in Warwick, R.I. In 1979, he headed media relations for a former congressman from New Mexico before going on to run a communications division for the parent of Three Mile Island. "It felt like every person for themselves."

The fright was no doubt bona fide. But the reality is that hydrogen in the core could not congeal and explode; rather, it would safely combine with oxygen. And while state leaders and utility officials can be faulted for not having emergency preparedness plans, many in the media failed to ensure knowledgeable sources were given a proper forum -- experts, who from day one, were saying radiation levels were not harmful.

The press, unfortunately, is often behind the curve. It's a problem partly of its own making as many organizations are more intent on focusing on the sensational instead of matters of real substance. In the case of Three Mile Island, more journalists should have departed from the herd. Reporters should have been talking not just to activists but also to nuclear scientists and engineers who could separate fact from fiction.

The goal is to get to the truth, not obscure it. Conflicting messages from a variety of sources contributed to the public's fear. And while radiation was released from the plant, it never presented any dangers to the surrounding areas -- all confirmed after endless environmental investigations and legal challenges. Despite the melting of about one-third of the fuel core, the reactor vessel contained the damage and no one was hurt or killed.

The PR Battle

Winning the ongoing PR battle is atop the nuclear industry's agenda. To do so, companies such as General Electric, Areva NP and Westinghouse are developing state-of-the art reactors that have multiple safety measures and are designed to cope with any sudden loss of cooling. And over the last 25 years, the industry has performed well and implemented a number of new safety standards, all of which has harnessed increasing public support.

The nuclear industry is known for its technicians and not its media savvy. It must continue to evolve and work toward a culture of openness and accessibility. It must allay legitimate worries and plan for the "unthinkable." While no company can replicate a potential disaster, preparing and practicing for them can mitigate damages. Those at the top must demonstrate empathy and communicate all known facts to address concerns.

"There's a natural tendency when we talk about things that are potentially catastrophic to hide the bad news," says communications expert Dennard. "If there is bad news, get it out as fast as you can and as factually as you know at that moment. Don't get out anything if you do not know."

Three Mile Island taught the nuclear industry, along with the rest of corporate America, to disseminate information during a crisis in a coherent and forthright manner. That apparent inability coupled with the preconceived ideas that reporters had toward nuclear power helped to increase the emotional intensity in March 1979. Now, nearly 28 years later, those powerful feelings are subsiding and giving the industry and the public a chance to reason with one another.

The dangers of unfavorable regulatations in a globalized economy

Author: Shahin Shojai
Date: Tuesday, February 20, 2007

In recent months many have been debating whether the Sarbanes-Oxley Act has been even more damaging to the U.S. financial services industry than the Interest Equalization Tax, which literally handed over the Eurobond markets to London on a platter.

The debates about whether London has, or is about to take over New York City as the world’s leading financial centre has been circulating around the world for a few months now. There is no doubt that London has benefited hugely from international listings by companies who no longer wish to list in the U.S. in order to avoid falling under the auspices of the Sarbanes-Oxley Act. Now, whether that means that London is now the world’s leading financial centre is another matter. But, what is clear is that unpopular laws can be quite costly to a financial centre or a country.

Similar to the discussions about how London is gaining at NYC’s expense, many are now debating the implications of a socialist victory in France and how some of their tax policies might benefit London. Many are suggesting that should Mme. Ségolène Royal win the French Presidential elections in May and remain true to her word and increase taxes for the high earners and major corporations that many of the best minds in France might leave the country and move to London.

The areas of special concern seem to be financial services and biotechnology sectors, industries in which London has a special strength. According to a recent senate finance committee report, France has lost €2.2bn of taxable assets in 2005 as a result of people leaving the country to avoid paying the wealth tax. This figure is expected to swell should the Socialist party win the election and introduce further tax hikes.

Losing talented individuals to neighbouring countries is nothing new in the world of macroeconomics. The U.S. has prospered mainly as a result of being able to attract the best minds from not only its neighbours to the north but also from most of the rest of the world.

However, what makes today’s world somewhat different from the past is that due to the greater concentration of wealth when countries introduce unfavourable regulations they not only lose many of their most talented individuals, but they also lose a huge chunk of their wealth as well.

Unlike the recent joiners to the European Union, whose citizens seem to be highly mobile, labour mobility among the more established and wealthy members of Europe has historically not been very high. Consequently, countries have not been too successful in attracting the best minds from their neighbours when they introduce regulations that would seem to induce an exodus. As a result, unfavourable regulations have not been too costly.

However, unlike the working or middle-class, the wealthiest members of the society are extremely mobile, and they seem to be in control of ever greater proportion of national wealth. Consequently, when they leave, a greater share of national asset values leaves with them than was the case in the past.

In fact, the wealthiest European are behaving more and more like major global corporations which move their headquarters around Europe in order to benefit from more conducive taxation. Very soon the U.K. might also find itself on the receiving end of the attacks from Europe that Switzerland is currently facing for attracting many U.S. corporations to move their European headquarters there.

If the exodus that many in France are predicting does in deed take place, the U.K. is bound to face huge criticism for having a too lenient a tax system; one that places other European countries, especially France in this case, at an unfair disadvantage.

Now, the fact that the U.K., similar to Switzerland, is only trying to make life easier for her citizens by having a more flexible tax system is obviously beside the point and U.K. will certainly be attacked should the tax hikes result in a loss of wealth to France. The perception is that if we do something that causes our citizens to leave and they do, it is not our fault but the fault of the country to which they are going.

No one in Europe is thinking about maybe reducing their own taxes to become more competitive. They simply view Switzerland as the problem because it has more attractive tax rates, even though as discussed in a previous bulletin, there are many countries in the E.U. that have lower taxes than Switzerland.

Until countries realize the dangers of introducing unfavourable regulatory policies in a world where wealthy individuals and their ever more concentrated capital are highly mobile they will continue to make decisions that makes other countries look more attractive and attack those same countries for not introducing regulations that match the mistake that they have made. France seems to be enroute to proving that point yet again.

Marketing Inovador: Harley e os cabelos ao vento

Artigo do Diário Económico, página 40, de 16.02.2007

Harley e o valor de comunidade

Mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA.

Paulo Gonçalves Marcos

A Harley Davidson Motor Company trabalhou em exclusivo para o exército dos EUA, durante a II Guerra, produzindo milhares de motociclos que iriam demonstrar o seu carácter nos campos de batalha da Europa. Associadas aos vendedores, as Harley tornaram-se elas também objecto reverenciado num lado e do outro do Atlântico. Assim começou a construção do mito… Trinta anos mais tarde, rodeada de agressivos concorrentes japoneses, a empresa foi acossada por problemas na qualidade de construção e por um reduzido investimento tecnológico. No espaço de dois lustros, apenas, a quota de mercado minguou para um quarto. As firmas japonesas pareciam avassaladoras demais para não ser vaticinada a falência previsível da empresa...

A década de oitenta, contudo, marca o início do renascimento da marca Harley. Este assentou em dois eixos: recuperação da excelência mecânica; reposicionamento como produtora de ícones culturais e de ostentação de uma peculiar forma de vida. Para isto jogaram um papel instrumental o Harley Davidson Owners Group (HOG) e a Posse Ride. O HOG, oficialmente um instrumento de estímulo aos proprietários para partilha de experiências e paixões, depressa revelou o seu verdadeiro fito: contributo para o esforço de reposicionamento e de credibilização social da marca. Esta estava, desde meados da década de 60, associada a espíritos demasiado livres que percorriam sem lei nem ordem as estradas. Inúmeros filmes de Hollywood retratam magistralmente esta realidade marginal. Actualmente o HOG tem mais de um milhão de membros, sendo a maior organização deste género no mundo do motociclismo. Personagens singulares, pertença de uma América profunda, masculina, branca. Os membros encarnam o espírito dos pioneiros americanos: ao cidadão respeitador da lei e engravatado, durante a semana de trabalho, sucede o cidadão espírito livre, suavemente rebelde e amante da liberdade, ao fim de semana.

A Posse Ride é, na sua essência, uma excursão de alguns dias, geralmente em percurso de milhares de quilómetros. Mas o que a distingue é a forma metódica como os gestores da Harley e do HOG aplicam subtilmente sofisticadas técnicas de ‘marketing’. Onde gestores e consumidores se juntam e convivem. Num contacto, não intermediado, estimulando a manutenção do espírito gregário Harley. A Posse Ride é também uma oportunidade ímpar de falar de novos produtos e conceitos, criando excitação em torno deles... a uma audiência cativa, maravilhada por estar a ser como que “ungida” pela revelação…quais disseminadores de novidades junto de seus amigos e familiares... A participação dos quadros de topo da Harley contribui para reforçar a sensação de pertença a uma grande família, estabelecendo laços de lealdade potencialmente perduráveis no tempo.

A Harley não tem produzido as motos de maior excelência mas tem, de longe, uma marca mais forte que lhe permite licenciar produtos a mais de 100 diferentes empresas produtoras de acessórios diversos. Isto possibilita-lhe uma tremenda exposição, potenciada pela Posse Ride qual comboio de publicidade gratuita. Assim, mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA, ombreando com outras marcas lendárias como a Coca-cola ou a Disney.

O exemplo da Harley ilustra uma marca que reclama legitimamente um “Valor para uma Comunidade”, em muito excedendo as marcas com valor apenas comercial. Para este desiderato ela detém alguns atributos singulares: ilustra valores e objectivos dos consumidores e possui um elevado valor cultural; serve como identificador e símbolo de pertença; e é usada de forma notória e muito pública.

Como corolário, o gestor de ‘marketing’, no sentido de criar valor, deve tentar capitalizar no “Valor de Comunidade” que a sua marca desejavelmente possui. Empenho e espírito podem derrotar concorrentes mais apetrechados financeiramente.

www.marketinginovador.blogspot.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor e professor universitário

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Comentários Júlia Pacheco (julia_pacheco@iol.pt) Sem dúvida o criar Valor de Comunidade é uma das formas mais credível e duradoira de criar a fidelização junto dos consumidores. Estes sentem-se parte de uma família única. A exposição do tema foi de uma simplicidade e compreensão de louvar. Antonio Moreira Parece-me que o artigo está excelente, como é habitual neste colunista. Interrogo-me se as empresas portuguesas não deverão quanto antes apostar no Valor da Marca para a Comunidade, antes que a Globalização as venha a tornar irrelevantes. vg Tem o caso da Ferrari e dos VW "carocha".No caso português,estou convencido de que se poderiam criar "clubes " do vinho do Porto em todo o mundo( e na área das "massas",do chamado vinho, "Mateus Rosé"..) NapoLeão Não tivessem as Harley's qualidade e...o mito "esvaziava" ! É esta característica que transforma os produtos...em marca ! Só que ainda lhe falta "estaleca" para vir fazer o Paris-Lisboa-Dakar. Então sim...teríamos máquina universal como a Parker, Mercedes, Lacoste ou Coca Cola ! Jorge Estêvão Amigo Paulo, parabéns pelo artigo. Como fã das motas conhecia os meandros e partilho plenamente o que está escrito. noutra escala deste valor para uma comunidade, encontramos os clubes de futebol. Uns melhores (alguns ilustres ingleses e espanhois) e outros piores (os nossos "grandes"), os cromos dos "Pokemons" e outras manias que ocupam a juventude,... O que acontece é que é intrinsicamente muito difícil de encontrar este ponto. Tens por exemplo marcas que invocam excelentes produtos e cujo nome extravaza de longe a propria marca (ex. Mercedes, Coca-Cola, ...) mas que não chegam ao ponto máximo atrás exemplificado. Penso que aqui o marketing entra largamente dentro da psicologia/sociologia das massas, em que claramente o consumidor identifica-se com um grupo de pertença. Experimenta tentar fazer isso com papel higiénico Renova... Maria Jesus Chapelle o valor de Comunidade e o valor de nostalgia, neste caso. A vitória da Harley sobre a Honda e afins marca tb a recuperação da corporate america contra a Japaninc Bruno Valverde Cota O caso da “Harley Davidson” é um bom exemplo. Apesar da dimensão da empresa, os seus empregados, patrões e colaboradores, funcionam todos como “peças” de um grande puzzle, quase quebrando as hierarquias entre departamentos. Neste momento, existem mais de 1.300 pontos de vendas oficiais da Harley Davidson, espalhados por 60 países, e cada um deles é mais do que apenas um local onde se podem comprar motos. São pontos de partida e destinos, lugares para encontrar ou até fazer novos amigos e conhecer outros fãs da marca. Este sentimento de família, união e pertença, é fortemente passado para os seus clientes através do Harley Owners Group (HOG).

Harley e o valor de comunidade: artigo do Diário Económico de 16.02.2007

Harley e o valor de comunidade

Mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA.

Paulo Gonçalves Marcos

A Harley Davidson Motor Company trabalhou em exclusivo para o exército dos EUA, durante a II Guerra, produzindo milhares de motociclos que iriam demonstrar o seu carácter nos campos de batalha da Europa. Associadas aos vendedores, as Harley tornaram-se elas também objecto reverenciado num lado e do outro do Atlântico. Assim começou a construção do mito… Trinta anos mais tarde, rodeada de agressivos concorrentes japoneses, a empresa foi acossada por problemas na qualidade de construção e por um reduzido investimento tecnológico. No espaço de dois lustros, apenas, a quota de mercado minguou para um quarto. As firmas japonesas pareciam avassaladoras demais para não ser vaticinada a falência previsível da empresa...

A década de oitenta, contudo, marca o início do renascimento da marca Harley. Este assentou em dois eixos: recuperação da excelência mecânica; reposicionamento como produtora de ícones culturais e de ostentação de uma peculiar forma de vida. Para isto jogaram um papel instrumental o Harley Davidson Owners Group (HOG) e a Posse Ride. O HOG, oficialmente um instrumento de estímulo aos proprietários para partilha de experiências e paixões, depressa revelou o seu verdadeiro fito: contributo para o esforço de reposicionamento e de credibilização social da marca. Esta estava, desde meados da década de 60, associada a espíritos demasiado livres que percorriam sem lei nem ordem as estradas. Inúmeros filmes de Hollywood retratam magistralmente esta realidade marginal. Actualmente o HOG tem mais de um milhão de membros, sendo a maior organização deste género no mundo do motociclismo. Personagens singulares, pertença de uma América profunda, masculina, branca. Os membros encarnam o espírito dos pioneiros americanos: ao cidadão respeitador da lei e engravatado, durante a semana de trabalho, sucede o cidadão espírito livre, suavemente rebelde e amante da liberdade, ao fim de semana.

A Posse Ride é, na sua essência, uma excursão de alguns dias, geralmente em percurso de milhares de quilómetros. Mas o que a distingue é a forma metódica como os gestores da Harley e do HOG aplicam subtilmente sofisticadas técnicas de ‘marketing’. Onde gestores e consumidores se juntam e convivem. Num contacto, não intermediado, estimulando a manutenção do espírito gregário Harley. A Posse Ride é também uma oportunidade ímpar de falar de novos produtos e conceitos, criando excitação em torno deles... a uma audiência cativa, maravilhada por estar a ser como que “ungida” pela revelação…quais disseminadores de novidades junto de seus amigos e familiares... A participação dos quadros de topo da Harley contribui para reforçar a sensação de pertença a uma grande família, estabelecendo laços de lealdade potencialmente perduráveis no tempo.

A Harley não tem produzido as motos de maior excelência mas tem, de longe, uma marca mais forte que lhe permite licenciar produtos a mais de 100 diferentes empresas produtoras de acessórios diversos. Isto possibilita-lhe uma tremenda exposição, potenciada pela Posse Ride qual comboio de publicidade gratuita. Assim, mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA, ombreando com outras marcas lendárias como a Coca-cola ou a Disney.

O exemplo da Harley ilustra uma marca que reclama legitimamente um “Valor para uma Comunidade”, em muito excedendo as marcas com valor apenas comercial. Para este desiderato ela detém alguns atributos singulares: ilustra valores e objectivos dos consumidores e possui um elevado valor cultural; serve como identificador e símbolo de pertença; e é usada de forma notória e muito pública.

Como corolário, o gestor de ‘marketing’, no sentido de criar valor, deve tentar capitalizar no “Valor de Comunidade” que a sua marca desejavelmente possui. Empenho e espírito podem derrotar concorrentes mais apetrechados financeiramente.

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Harley e o valor de comunidade: artigo do Diário Económico de 16.02.2007

Harley e o valor de comunidade

Mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA.

Paulo Gonçalves Marcos

A Harley Davidson Motor Company trabalhou em exclusivo para o exército dos EUA, durante a II Guerra, produzindo milhares de motociclos que iriam demonstrar o seu carácter nos campos de batalha da Europa. Associadas aos vendedores, as Harley tornaram-se elas também objecto reverenciado num lado e do outro do Atlântico. Assim começou a construção do mito… Trinta anos mais tarde, rodeada de agressivos concorrentes japoneses, a empresa foi acossada por problemas na qualidade de construção e por um reduzido investimento tecnológico. No espaço de dois lustros, apenas, a quota de mercado minguou para um quarto. As firmas japonesas pareciam avassaladoras demais para não ser vaticinada a falência previsível da empresa...

A década de oitenta, contudo, marca o início do renascimento da marca Harley. Este assentou em dois eixos: recuperação da excelência mecânica; reposicionamento como produtora de ícones culturais e de ostentação de uma peculiar forma de vida. Para isto jogaram um papel instrumental o Harley Davidson Owners Group (HOG) e a Posse Ride. O HOG, oficialmente um instrumento de estímulo aos proprietários para partilha de experiências e paixões, depressa revelou o seu verdadeiro fito: contributo para o esforço de reposicionamento e de credibilização social da marca. Esta estava, desde meados da década de 60, associada a espíritos demasiado livres que percorriam sem lei nem ordem as estradas. Inúmeros filmes de Hollywood retratam magistralmente esta realidade marginal. Actualmente o HOG tem mais de um milhão de membros, sendo a maior organização deste género no mundo do motociclismo. Personagens singulares, pertença de uma América profunda, masculina, branca. Os membros encarnam o espírito dos pioneiros americanos: ao cidadão respeitador da lei e engravatado, durante a semana de trabalho, sucede o cidadão espírito livre, suavemente rebelde e amante da liberdade, ao fim de semana.

A Posse Ride é, na sua essência, uma excursão de alguns dias, geralmente em percurso de milhares de quilómetros. Mas o que a distingue é a forma metódica como os gestores da Harley e do HOG aplicam subtilmente sofisticadas técnicas de ‘marketing’. Onde gestores e consumidores se juntam e convivem. Num contacto, não intermediado, estimulando a manutenção do espírito gregário Harley. A Posse Ride é também uma oportunidade ímpar de falar de novos produtos e conceitos, criando excitação em torno deles... a uma audiência cativa, maravilhada por estar a ser como que “ungida” pela revelação…quais disseminadores de novidades junto de seus amigos e familiares... A participação dos quadros de topo da Harley contribui para reforçar a sensação de pertença a uma grande família, estabelecendo laços de lealdade potencialmente perduráveis no tempo.

A Harley não tem produzido as motos de maior excelência mas tem, de longe, uma marca mais forte que lhe permite licenciar produtos a mais de 100 diferentes empresas produtoras de acessórios diversos. Isto possibilita-lhe uma tremenda exposição, potenciada pela Posse Ride qual comboio de publicidade gratuita. Assim, mesmo comercializando um produto de nicho, a Harley Davidson está regularmente entre as marcas mais conhecidas nos EUA, ombreando com outras marcas lendárias como a Coca-cola ou a Disney.

O exemplo da Harley ilustra uma marca que reclama legitimamente um “Valor para uma Comunidade”, em muito excedendo as marcas com valor apenas comercial. Para este desiderato ela detém alguns atributos singulares: ilustra valores e objectivos dos consumidores e possui um elevado valor cultural; serve como identificador e símbolo de pertença; e é usada de forma notória e muito pública.

Como corolário, o gestor de ‘marketing’, no sentido de criar valor, deve tentar capitalizar no “Valor de Comunidade” que a sua marca desejavelmente possui. Empenho e espírito podem derrotar concorrentes mais apetrechados financeiramente.

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Harley Davidson e os cabelos ao vento

Artigo saído no jornal Diário Económico de hoje.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/740208.html

Sondagens e ignorância dos políticos

Jerónimo ou é tonto ou tenta fazer os outros... Veja-se a falta de conhecimento ou a má fé que transcrevemos hoje dos jornais:

Universidade Católica não comenta declarações de Jerónimo

O Centro de Sondagens da Universidade Católica recusou hoje comentar as declarações do secretário-geral do PCP, que quinta-feira acusara a instituição de, com as suas sondagens, pretender dissuadir o voto no «sim» no referendo ao aborto de 11 de Fevereiro.

Pedro Magalhães, responsável do Centro de Sondagens e Opinião da Universidade Católica, disse à agência Lusa não querer comentar a afirmação de Jerónimo de Sousa, adiantando tratar-se de coisas da «luta política».

O secretário-geral do PCP, Jerónimo de Sousa, acusou as sondagens da Universidade Católica de serem um instrumento do «não» de modo a dar por adquirida a vitória do «sim», para diminuir o número de pessoas a votar.

«A Universidade católica, que é um instrumento do não, apresentou a espantosa sondagem de 16% de diferença para o sim, pretendendo que as pessoas não votem. Temos que garantir todos os votos, porque em 1998 as sondagens davam a vitória ao sim e depois tal não aconteceu, por um voto se ganha e por um se perde», afirmou, num encontro realizado no Ginásio Atlético Clube, na Baixa da Banheira.

O «sim» no referendo sobre a despenalização do aborto vence nas cinco sondagens publicadas hoje, com diferenças sobre o «não» que vão dos seis aos 21 pontos percentuais e valores da abstenção entre 18 e 45 pontos.

Diário Digital / Lusa

09-02-2007 10:25:48

Neuromarketing, o bluff

Neuromarketing

In 2005 and 2006 there was a great deal of interest in neuromarketing and the idea of using fMRI scanners as tools of market research. Could brain scanning replace questionnaires and surveys? Could small groups of consumers in ‘tin cans’ tell us how the population would respond to the latest ideas in TV advertising? Although brain scanning is providing useful insight into how the brain works, and into how some market research techniques work, it is having no impact on the research business as a whole. For most research problems brain scanning is too slow, too expensive, and insufficiently available.