Marketing e Comunicação Empresarial: pós graduação de elevada qualidade

Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial UNIVERSIDADE LUSÍADA Descontos para Sócios da APPM No âmbito do Protocolo de Cooperação entre a Universidade Lusíada e a APPM, os Sócios da APPM poderão usufruir de um desconto de 10% no valor das propinas, condições especiais e exclusivas, no curso de Pós-Graduação em Marketing e Comunicação Empresarial (8ª edição). Este curso, baseado no método do caso, é constituído por módulos teórico-práticos nas respectivas áreas temáticas. Os participantes que obtiverem aprovação neste curso terão direito ao respectivo certificado de frequência e aprovação, podendo capitalizar créditos para o efeito de formação ao longo da vida (38 ECTS), com acesso à obtenção do grau de Mestre em Gestão, especialidade de Marketing. Os melhores alunos do curso terão a possibilidade de frequentar estágios nas empresas parceiras. Para mais informações, poderá aceder a www.appm.pt ou www.lis.ulusiada.pt, ou contactar directamente a Secretaria de Mestrados da Universidade pelo telefone 213611604/05/06/44 ou pelo ilpg@lis.ulusiada.pt.

Mifid: maior protecção aos investidores

Maior protecção aos investidores

A Directiva dos Mercados de Investimentos Financeiros marcará uma nova era para alguns, ou o consagrar das melhores práticas éticas e comerciais para a maioria dos bancos.

Paulo Gonçalves Marcos

No primeiro dia de Novembro entra em vigor a mui aguardada Directiva dos Mercados de Investimentos Financeiros (MiFID), a mais importante peça legislativa, da última década, a incidir sobre o sector financeiro europeu. Esta Directiva insere-se no esforço mais vasto de tornar a União Europeia o espaço económico mais concorrencial do mundo, na esteira da Agenda de Lisboa, aquando do governo do eng. Guterres. Confrontada com o facto de alguns mercados não terem concretizado o desiderato político de abertura e concorrência transfronteiriça, imaginado pelos políticos, a Comissão Europeia tem desencadeado uma série de processos legislativos, visando forçar o derrubar de algumas barreiras à mobilidade e à livre concorrência entre produtores. Telecomunicações, comércio automóvel, transporte aéreo, serviços financeiros, entre outros sectores, têm sido particularmente visados.

A MiFID tem como propósitos os de acabar com o monopólio dos mercados regulamentados (“Bolsas de Valores”) como locais de transacção de títulos mobiliários; regulamentar os novos instrumentos financeiros surgidos na última década e meia (derivativos, mormente) e aumentar o nível de protecção prestados aos investidores, quer institucionais quer particulares ou pequenas empresas.

Dito de outra forma, inscrito no código genético da MiFID o fito de as empresas de investimento (bancos, corretores, gestoras de patrimónios,…) conhecerem os seus clientes em maior profundidade e adequarem as suas práticas de comercialização, de serviços e produtos financeiros complexos, à experiência e habilitação dos clientes.

Assim sendo, a comercialização de um serviço de gestão discricionária (onde o cliente autoriza a instituição financeira a gerir o seu dinheiro de forma que achar mais conveniente) ou de um ‘warrant’, para dar exemplos, passa a requerer que previamente a experiência, familiaridade e apreensão dos riscos envolvidos por parte do cliente, tenham que ser alvo de um teste. E no caso de o teste ser negativo tem a instituição financeira de informar de tal resultado o cliente, que terá, contudo, a última palavra.

A MiFID marcará uma nova era, para alguns, ou o consagrar das melhores práticas éticas e comerciais, para a maioria dos bancos e instituições financeiras a operar em Portugal. A era da adequação entre necessidades e produtos. A de não mais “vender um segundo pente a um careca sob a alegação de que o primeiro se pode gastar de uso…”. E esta Directiva é um excelente pretexto para o sector financeiro formal se afirmar, diferenciando-se das pretensas empresas de consultoria financeira (onde em muitos casos as práticas são quase predatórias e nas quais o regulador não exerce uma actividade de supervisão conveniente) que pululam de forma caótica. Para tal, os bancos deverão certificar que os seus colaboradores comerciais recebem formação e que estão ‘MiFID Compliant’, num processo de elevação do valor dos seus serviços aos olhos dos potenciais clientes. E adoptar, também aqui, as melhores práticas internacionais, onde os colaboradores que vendem produtos de investimento, seguros ou crédito à habitação estão há muito todos certificados.

Mas certificados por entidade independente, de méritos firmados, preferencialmente de cariz universitário. Desta forma, os clientes portugueses ficarão mais protegidos, de encontro às preocupações dos legisladores e reguladores. E os reguladores financeiros portugueses (Banco de Portugal – agora com novas competências na área da supervisão comportamental, CMVM e ISP) poderão dedicar as suas energias a combater a promoção selvagem de negócio ou o aconselhamento de empresas de reestruturação de créditos, verdadeiro mundo à maneira do velhinho ‘far west’…

paulo.marcos@marketinginovador.com www.marketinginovador.com www.antonuco.blogspot.com

Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor de empresas e professor universitário

Os lobos são uma treta. Não votem neles

A propósito de um email que circula pedindo aos portugueses para votarem nos Lobos como a melhor equipa do Mundial de Rugby, só pode ser uma piada. Claramente fomos, desportivamente, uma das piores, se não mesmo a pior...

Sobre os Lobos de Portugal, nome de guerra para a selecção de Rugby, as minhas considerações são:

1) De facto a nossa equipa é maioritariamente constituída por amadores, mas alguns dos jogadores são profissionais...jogam em França... Portanto não somos uma equipa amadora na verdadeira acepção da palavra...

2) Depois o facto de a extracção social deles ser elevada ajuda... decerto que as roupas sujam do treino são lavadas pela mariazinha ou pela ludmila e não por eles...o que custa muito menos...

3) Como equipa impressionou o patriotismo, a abnegação e o facto de saberem o hino e o cantarem a plenos pulmões. Bom, provavelmente sincero, mas denota uma educação esmerada, típica de colégio privado (nas escolas estatais algum professor ou currícula prevêem o ensino do hino?)...

4) Desportivamente forma um zero absoluto. Ora veja-se:

- queriam não sofrer mais de 50 pontos com a Escócia, mas não conseguiram...
- queriam não sofrer mais de 100 pontos com a Nova Zelândia, e também não conseguiram...
- pretendiam fazer um jogo equilibrado com a Itália, mas esta marcou seis vezes mais pontos que os Lobos...
- almejavam ganhar à Roménia, mas também aqui fracassaram...

Melhor equipa do mundial?....!!!

Mini Maratona na Ponte Vasco da Gama: 16.08.2007 - parte 3

A partida...10h30. Os africanos e os profissionais arrancam a toda a velocidade... os convidados Vip (empresários, jornalistas, gestores, economistas, advogados,...) saem bem mais devagar. Mas com uma excepção: este vosso escriba que durante longos e estóicos 50 metros aguenta a passada das gazelas etíopes...
50 metros de fama e consagração...

Outros 400 ou 500 metros sem descolar demasiado... Os amigos tinham ficado para trás mas...surpresa...o Dr. Carlos Coelho Ferreira tinha engrenado uma mudança de alta potência e passa por mim em ritmo alucinante... esforço-me para o alcançar...

"Tu estás a ir algo rápido...Vais aguentar?"
" Estou bem. Isto está a ser giro."

Poucos segundos depois o meu estimado amigo desaparecia do meu ângulo de visão...desta vez para trás...também ele tinha gozado perdidamente com o seu minuto de fama...!

8º Mini Maratona EDP: parte 2

Os primeiros 7 km eram coincidentes para os dois grupos de participantes: 8º Meia Maratona RTP e 8º Mini Maratona EDP. Depois uma bifurcação, e mais dois km para os bravos da Mini...

A foto do site oficial...

Mini Maratona na Ponte Vasco da Gama: 16.08.2007 - parte 1

O relato de uma estreia. A de concorrer numa prova de estrada de atletismo. Aos 40 anos de idade, na 8ª Mini Maratona EDP Vasco da Gama.

O convite VIP da organização da prova, gentileza da família Moya. O que permitiu uma experiência fantástica.

Partida do hotel Meridien, pelas 08h30, em autocarro com outros convidados ilustres e com os profissionais (portugueses e estrangeiros). A chegada ao ponto de partida na ponte Vasco da Gama, já pelas 09h10. A excitação da chegada e de atentar em vários milhares de participantes que se quedavam 200 metros atrás.

O aquecimento com os melhores corredores mundiais de provas de fundos em estrada e corta-mato. Uma experiência inolvidável, por si só. Difícil foi convencer os amigos de empreitada (Carlos Coelho Ferreira, Paulo Sousa, João Madeira e Fernando Nunes) a juntarem-se a nós... Sim, porque os africanos aqueciam de uma forma que nos deixava exaustos só de olhar...

Eu tinha prometido que nos primeiros 50 metros iria na cabeça da corrida...

novo blogue de que muito gostamos: do fundo da comunicação

Caros leitores

A YoungNetwork acaba de estrear um novíssimo blogue. Excelentemente bem construído, com conteúdos interessantes e muita interacção.

Uma lição, ou não fosse a YoungNetwork uma das empresas de Media and Public Relations mais inovadoras no mercado português.

http://www.dofundodacomunicacao.blogspot.com/

Mifid/Dmif: sector financeiro português está atrasado?

Sector financeiro atrasado na adopção da DMIF

Faltam cerca de três meses para a entrada em vigor do diploma que ainda tem regulamentação por concluir.

Paulo Xardoné, MiFID Group Coordinator, na NOVABASE, mostrou-se preocupado com o desenrolar de todo o processo relacionado com Directiva Europeia Mercado Instrumentos Financeiros (DMIF).

A DMIF ou MiFID, que entrará em vigor no próximo dia 1 de Novembro e visa criar um mercado único ao nível dos serviços financeiros, é ambiciosa e está a provocar muita agitação no mercado financeiro, segundo o responsável da NOVABASE.

Qualquer banco ou corretora de qualquer país da União Europeia passa a ter 400 milhões de potenciais clientes, explicou o responsável em declarações à "Vida Económica", à margem da conferência "MiFID II - Time to Action", que reuniu cerca de 80 profissionais dos serviços financeiros.

"A Directiva visa não só criar esse mercado único dos serviços financeiros, através da uniformização das regras (o que significa um aumento da concorrência europeia), mas tem em paralelo uma grande preocupação com a segurança do investidor. Outro grande objectivo subjacente da DMIF é permitir a concorrência com o mercado norte-americano", explicou o responsável.

É uma Directiva ambiciosa, mas também uma directiva de orientações e de bom senso.

Uma das partes da Directiva que mais tinta tem feito correr prende-se com a Boa Execução ("best execution"), que tem como objectivo garantir para o cliente a boa execução das suas ordens e obrigar a instituição financeira a ser capaz de o provar.

Juan Carlos Nieto, Global Head of Business Development, na Rabo Securities, dedicou toda a sua apresentação a explicar aos presentes a importância desta parte da DMIF. "Afinal, a prática de Boa Execução já existia, a grande questão é que agora é necessário ser possível prová-lo", explicou Paulo Xardoné.

Juan Carlos Nieto explicou que "há atrasos, mas que ainda vamos a tempo. Os bancos que ainda não se adaptaram devem fazê-lo. Eu, pessoalmente, gostaria que os bancos do Mediterrâneo fizessem face à concorrência", evidenciou.

O ponto da situação

"A generalidade do sector financeiro na Europa está atrasada e poderá eventualmente não estar preparada no dia de entrada em vigor da Directiva", explicou Xardoné, acrescentando, no entanto, que o sector tem de estar preparado, até porque a Directiva se inspirou em muito nas boas práticas da Inglaterra.

E se os restantes países não estiverem preparados, os serviços financeiros serão ultrapassados pelas empresas britânicas que estão preparadas para a entrada em vigor da Directiva".

Paulo Marcos, do departamento de Compliance, do BES, explicou que este banco está a preparar-se para a entrada em vigor da Directiva desde 2005 e que está tudo a decorrer dentro dos prazos previstos. "Vamos aproveitar as oportunidades que se nos colocam", sublinhou o responsável, acrescentando que, "com a nova Directiva, a concorrência a nível europeu será maior, mas que, ao mesmo tempo, muitos operadores de menor dimensão irão desaparecer".

"Não estão ao alcance de qualquer organização os investimentos que esta Directiva obriga. Tecnologia, formação, adaptação de contratos, gestão de projectos, estão entre os itens a ter em atenção, num investimento que deverá rondar os 20 ou 30 milhões de euros por empresa", referiu o responsável do BES.

MAFALDA SIMÕES MONTEIRO
Vida Económica
27-07-2007

Search Marketing no Diário Económico

‘Search Marketing’ – a técnica de encontrar o que precisamos

Na base do ‘Search Marketing’, ou marketing de pesquisa, está o uso imparável que os cibernautas fazem das capacidades dos motores de busca.

Paulo Gonçalves Marcos

Um estudo recente, elaborado pelos especialistas da Veronis Suhler Stevenson (private equity) e da PQ Media (pesquisa de media), divulgado pela eMarketer, aponta resultados muito interessantes para a evolução do mercado publicitário na Internet nos Estados Unidos e na Europa.

Assim, mesmo nestes mercados onde o investimento publicitário não tem dado mostras de grande vigor, a parte relativa à Internet está a crescer em 2007, quando comparado com o período homólogo de 2006, uns robustos 25%. E as previsões para o quinquénio de 2006-2011 a revelarem uma expectativa de 21% de acréscimo médio anual. O que fará com que o mercado publicitário na Internet mais que dobre, no período em análise, em ambos os lados do Atlântico. Ou seja, a publicidade na Internet será a maior fatia do bolo publicitário, ultrapassando a televisão e os jornais e revistas, em meados de 2011 (conquanto subsistam algumas especificidades nos mercados da Europa do Sul, onde a televisão resistirá mais algum tempo).

Isto num contexto em que nos principais mercados da OCDE se assiste não só a um declínio das tiragens dos jornais de referência, mas também, conquanto de forma ainda tímida, a uma redução ligeira do tempo devotado ao consumo de televisão…

Temos, então, o resultado do movimento combinado de mais e mais empresas a incluir a Internet nos seus planos de campanha, do desvio de orçamento de canais tradicionais (Tv, papel,…) para a net e ainda o aumento do preço de venda dos veículos de resposta directa (mormente a Pesquisa Paga em motores de busca).

Por detrás do crescimento estonteante da publicidade da net está o fenómeno imparável do ‘Search Marketing’, termo originariamente cunhado pelo pioneiro Danny Sullivan, algures em 2001. Pretendia cobrir um amplo espectro de temas relacionados, tais como: gestão de anúncios pagos nos principais motores de busca; submissão e preparação de ‘sites’ e ‘blogues’ para figurarem em lugar de destaque nos motores de busca; e finalmente o desenvolvimento de estratégias de marketing ‘online’ para empresas, organizações públicas e indivíduos.

Na base do ‘Search Marketing’, ou Marketing de Pesquisa, está o uso imparável que os cibernautas fazem das capacidades dos motores de busca. Confrontados com a proliferação de conteúdos e de páginas ‘web’, o recurso aos motores de busca (Google, Sapo, Yahoo, Msn, Clix, Aeiou, …) veio pôr ordem naquilo que se estava a transformar no pesadelo de excesso de informação na Internet.

Não tardou que os pioneiros dos motores, a maioria das vezes jovens matemáticos e estaticistas juntos em torno de um algoritmo de busca conceptualmente inovador, tenham atentado no potencial de receitas que adviria de promoverem publicidade de tipo x cêntimos por cada clique do rato (”Pay per click”). Coube à Goto.com (agora parte do Grupo Yahoo), no já longínquo ano de 1996, dar início à fileira de negócio.

Dos investimentos actuais em publicidade na net (pesquisa, anúncios tipo ‘banners’, patrocínios a eventos puramente ‘online’, redes sociais – Hi5, MySpaces, Facebook-, blogues, ‘podcasts’ e RSS,…) a pesquisa representa um terço dos investimentos totais. E explica o sucesso do Google na sua luta pelo predomínio da Net ‘vis - à - vis’ a Microsoft e a Yahoo.

Curiosamente, quando os utilizadores de motores de pesquisa são confrontados sobre a motivação para ter efectuado uma determinada busca, dois terços dos inquiridos referem alguma forma muito palpável como estímulo para a busca. Destaque para os jornais e revistas, anúncios de televisão ou rádio, lojas físicas, conselho de conhecidos e amigos…

Ou dito de outra forma, será tanto mais forte no mundo digital quem mais forte for no mundo físico… Ou o confirmar de que os incumbentes competentes não só sobreviverão como provavelmente farão parte dos vencedores da era digital…

www.marketinginovador.com
paulo.marcos@marketinginovador.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor de empresas e professor universitário

Marketing de Pesquisa ou Search Marketing

O tema foi-me proposto pelo Eng. José Augusto Silva, director geral da Seara.com e particular amigo.

A partir de um esboço de ideias que fez a gentileza de me enviar, comecei a pesquisar e aprofundar o tema. Amanhá sairá no Diário Económico um primeiro artigo de 4.000 caracteres.

Vamos continuar a aprofundar e prometemos à revista Marketeer um artigo conjunto de Paulo Gonçalves Marcos e José Augusto Silva sobre o tema.

Digressão gastronómica em férias - parte 1

De férias um punhado de dias nas imediações da Serra da Estrela, e de livro dos "Melhores Restaurantes", edição de 2006 do Jornal Expresso, fomos em busca de alguns deles.

Uma breve súmula de experiências:

- restaurante da Pousada do Convento do Desagravo

Provavelmente a mais bonita de todas as Pousadas de Portugal. Edifício e recheio de cortar a respiração e pertencentes à Fundação Byssaia Barreto. Gestão do Grupo Pestana.

Atendimento simpático mas pouco eficaz no restaurante. Boa confecção e apresentação de produtos de base regional. Preço elevado e relação preço/qualidade geral algo desproporcionada.

- restaurante Camelo

Sito no hotel do mesmo nome em Seia. O anterior proprietário, Jorge Camelo, vendeu há pouco tempo o hotel e o restaurante ao grupo Eurosol.

Continua, no entanto, a assegurar a gestão do restaurante. Recebendo os comensais e os clientes estreantes de forma personalizada e com cuidado e atenção.
Comida excelentemente bem confeccionada, com destaque para os pratos regionais. Sobremesas e doçaria caseiras.

Preço moderado. Excelente relação preço/qualidade. Vale a pena a deslocação.

- restaurante Albertino

Na aldeia serrana de Folgosinho, no lado Norte da encosta da Serra da Estrela, em pleno concelho de Gouveia.

Imagine-se uma aldeia relativamente bem conservada. Onde o centro é constituído por casas de granito. Onde uma fonte, uma pequena capela recuperada e um pequeno mas lindo castelo constituem um conjunto harmonioso.
Uma profusão de bons automóveis estacionados desde a estreita estrada de acesso à povoação como no seu interior.
Várias centenas de pessoas esperando a sua vez para se poderem sentar no restaurante. Onde as mesas são preenchidas com turnos de clientes... com um tempo de espera médio para sentar superior a uma hora...Onde algumas pessoas esperavam até às 16horas pelo privilégio de puderem comer...

Entrada de bom pão de centeio e queijo amanteigado. Seguido de um prato de enchidos, duros, frios e mal amanhados...
Segui-se cabrito assado (excelente), arroz de cabidela (aceitável), leitão (seco, duro, com ossos...), javali com feijão (intragáveis) e a possibilidade de escolher uma de três sobremesas. Preço fixo de 12 euros. Tipo enfarta brutos.
Dizem-me que foi o General Ramalho Eanes, oriundo de Alcains, Fundão, quem com as suas presenças contribuiu para dar fama nacional à casa.
Cá por mim não tenciono voltar... o preço pode parecer um "barato" mas a espera, o carácter quase cantineiro do espaço, das mesas e dos assentos, a qualidade irregular da comida, aconselham a procurar outras paragens doravante...

For those about to admire... we salut you

For those about to rock, we salut you.
Cantavam (berravam?) os AC/DC.
Numa adaptação livre e homenagem ao que Portugal tem de muito belo...

É o Basílio...

"António Basílio: assim se chama o homem que denunciou Charrua. Um nome a fixar"

João Miguel Tavares, "Diário de Notícias", 07-08-2007

ndustry Risk – Firms Look for Support as MiFID Deadline Approaches

Location: London
Author: Toby West
Date: Thursday, July 26, 2007

Risk Center

A survey by SunGard and TradeTech has suggested that many financial services firms are unhappy with the support they are receiving from their national regulators as they prepare for the MiFID November 1 deadline.

The results, announced 100 days before the implementation of the directive, are published as part of a year-long MiFID Readiness survey undertaken in four phases between August 2006 and July 2007. The research catalogues changing attitudes towards MiFID and responses from more than 300 financial institutions worldwide, from both the buy-side and sell-side – making it one of the largest scale MiFID surveys undertaken to date.

Many firms are dissatisfied with the assistance they are receiving from national regulators. Half the respondents stated that their national regulators were either “bad” (32 percent) or “very bad” (19 percent) in helping them to get ready for the directive. In the UK, respondents were divided on whether the FSA’s (Financial Services Authority) minimal guidance, principles-based approach to MiFID was a good one – only 54 percent believed that this is “the best approach to prevent regulatory overload”, with the remaining respondents stating that this approach “makes it difficult to understand exactly what requirements the FSA desires, adding to the compliance task”.

The survey shows an overall increase in MiFID readiness – 53 percent of respondents now believe their preparations for the directive are “ahead” or “right-on-track”, compared with just 34 percent in September 2006. However, opinions are still divided on whether MiFID will have a positive impact. The majority (54 percent) of institutions surveyed state that they see MiFID as just “another piece of compliance”. In addition, only 42 percent of respondents believe that MiFID will be good for Europe’s economy in the next 5-10 years, with over a third still undecided.

Bob Fuller, chief executive officer at Equiduct, commented on the results: “While it is good to see that more firms now feel their preparations for MiFID are almost there, it is clear that still too many firms view this as just another compliance issue. MiFID is very much a business issue, and an opportunity for those firms that see it as such. MiFID is likely to be the catalyst for major market changes with significant, perhaps even unintended, consequences over the next few years. Therefore those firms that understand this and make good progress in the next 100 days and beyond will be the firms who are able to compete successfully in a borderless pan-European market.”

Juan Carlos Nieto, head of business development at Rabo Securities, agreed: “MiFID presents opportunities and, for some, considerable threats. The impact of MiFID in five years’ time will probably prove to be far reaching and much greater than what was actually envisaged from the introduction of the new regulations.”

Ensuring and proving best execution (the optimal mix of price, cost, speed and likelihood of execution) remains a challenge for many firms. In September 2006, almost a third of the firms surveyed stated that they would know how to ensure best execution for equities by the end of 2006. With each round of the survey, this timeline has slipped – 50 percent now believe they will not know how to do this until right up to the November 1 deadline. Where once pre- and post-trade statistical analysis of trades were chosen as the processes most likely to be used to ensure best execution, manual review of best execution has now become an increasingly popular method – cited by 58 percent of respondents in July 2007, compared to just 29 percent at the start of the survey.

For both buy-side and sell-side firms, there has been a marked shift in attitudes towards systematic internalisation - where firms execute client orders against their own order book. Between September 2006 and April 2007, the split between those firms seriously considering becoming systematic internalisers and those not was consistently 30-70. In the last 3 months, however, this has changed dramatically to an even 50-50 split. For buy-side firms, 38 percent believed that the most common reason to become a systematic internaliser would be to drive down and control the cost of best execution. On the sell-side, European expansion was the greatest driver.

"Although it is a concern that many firms seem unhappy with the support that they are receiving from regulators, it is positive that others are seizing the opportunity to launch strategic reforms. Buy-side systematic internalisation, enhanced sophistication of best execution support processes, new exchanges and new liquidity pools are a few of the initiatives that are reshaping the European financial services landscape - and making the vision of a single pan-European financial services market a reality,” commented Elias Nechachby, vice president of business development at SunGard’s Asset Arena business.

Recordkeeping is an area where the results show a dramatic improvement in understanding and implementation. In April 2007, following the announcement of the CESR’s (Committee of European Securities Regulators) proposed recordkeeping requirements, two-thirds of respondents indicated that they would either struggle to handle these new requirements, or that they were unable as yet to ascertain the impact of these proposals. Three months on and over half now believe they would be ready to handle them, with only 12 percent now indicating they will struggle. Fifty-six percent of respondents indicated that they now possess the ability to reconstitute each key stage of all trades in a specific stock, for a specific client, between two specific dates three years in the past – and only 14 percent believed this would be a difficult process.

Paulo Marcos em Conferência Bloomberg e NovaBase sobre a MiFID

Eventos

2007-06-19
MiFID II - Time for action
A Novabase e a Bloomberg organizaram o evento MiFID II – Time for action que teve lugar no passado dia 29 de Junho, no Hotel Altis em Lisboa, pelas 8h45m.

Na sequência da grande adesão à Conferência de Março passado, e respondendo às diversas solicitações para a realização de uma nova edição, mais direccionada para os problemas práticos que as organizações enfrentam, foi reunido um painel de peritos nacionais e internacionais que vão ajudar a resolver as dificuldades de implementação de uma estratégia vencedora.

Foram igualmente abordados os desafios futuros que se colocarão às empresas, após Novembro de 2007 num mercado revolucionado pelos efeitos da DMIF. O evento contou com um abrangente leque de oradores, incluindo a CMVM, especialistas e stakeholders da indústria.

AGENDA

8:45	RECEPÇÃO E CAFÉ
9:15	Welcome Address Rogério Carapuça, CEO, NOVABASE
9:30	A transposição da DMIF para Portugal Paulo Câmara, Regulatory Policy and International Affairs Department, CMVM
10:00	DMIF na óptica de um banco de retalho multi doméstico Paulo Marcos, University Professor, Compliance Department, BES
10:30	INTERVALO PARA CAFÉ
11:00	DMIF: Detalhando o nível 3 Paulo Xardoné, MiFID Group Coordinator, NOVABASE
11:30	The Road to Best Execution Juan Carlos Nieto, Global Head of Business Development, RABO SECURITIES
12:00	Developing An Effective Best Execution Strategy Focused On Individual Clients: Different Trades, Different Clients, Different Markets Moderator: Paulo Xardoné, MiFID Group Coordinator, NOVABASE Juan Carlos Nieto, Global Head of Business Development, RABO SECURITIES Paulo Marcos, University Professor, Compliance Department, BES Paulo Câmara, Regulatory Policy and International Affairs Department, CMVM
13:00	ENCERRAMENTO DO EVENTO

Helena Coelho - parte 2

Mulheres portuguesas bonitas - Helena Coelho, a rapariga da fruta

Festival Delta Tejo - 3 noites de música de qualidade

Estive nas três noites do Festival Delta Tejo, cortesia de um dos patrocinadores.
Apesar do frio, muitos pontos fortes a salientar:

- facilidade de estacionamento;
- boa música, bons intérpretes;
- excelente localização e vista sobre o rio Tejo, a Margem Sul, a colina das Necessidades. Fabulosa!

Valeu a pena! Que para o ano possa ir também!

A fuga dos jovens cérebros e o www.euvoto.eu no Diário Económico

O mercado do talento português

Muitos dos melhores e dos mais brilhantes emigram para Londres, Nova Iorque ou Madrid e dificilmente voltarão a Portugal.

Paulo Gonçalves Marcos

Na coluna de hoje quero partilhar com os leitores um pouco da minha experiência com aquilo que está a acontecer ao mercado do talento português, a partir de três realidades exemplificadoras. Londres, Fevereiro de 2007. Recolha de bagagens no aeroporto. Um Domingo, ao final da tarde. “Olá, professor está bom?” E a cena repetir-se-ia mais três vezes no mesmo local. Nos dias seguintes ao longo da City e do Soho, na Chinatown ou em Canary Warf, perdemos a conta às pessoas que conhecemos oriundas de Portugal. De comum, a todas elas, o facto de terem idades abaixo dos 40 anos, licenciaturas e formação superior em áreas de Economia, Gestão de Empresas, Engenharia, Biologia, Arquitectura…Uns porque não encontraram nas suas áreas de formação académica oportunidades de desenvolverem uma carreira e um projecto profissional. Outros, quiçá a maioria, em Londres encontraram emprego e desafios profissionais em algumas das maiores empresas do mundo, com salários e remunerações globais que são três, quatro e mais vezes superiores às que encontrariam em Portugal. Uma verdadeira caça ao talento português. Nos bancos de investimento, nas grandes corretoras, nas gestoras de fundos e patrimónios, nas empresas de grande consumo, nos laboratórios farmacêuticos e nos ateliers de arquitectos famosos. Em três meros dias dezenas de encontros casuais. Cheguei a pensar que estaria algures em Lisboa ou no Porto… Mas afinal não foi mais que o confirmar da minha percepção que muitos dos melhores e dos mais brilhantes emigram para Londres, Nova Iorque ou Madrid. E que dificilmente voltarão a Portugal. Um ‘brain drain’ silencioso, que vai minar a capacidade de as empresas portuguesas e o país darem o grande salto em frente na produtividade, única forma de singrar num mundo globalizado.

Carlos Encarnação Oliveira, presidente da APPM (www.appm.pt) acaba de ser eleito por unanimidade presidente da European Marketing Confederation, o órgão de cúpula dos profissionais de ‘marketing’ na Europa. Uma marca distintiva para os profissionais do talento portugueses. Porque os gestores e os ‘marketeers’, tais como outros profissionais, actuam no mercado do talento. Uma eleição que tem o mesmo peso simbólico, conquanto não mediático, que a eleição de um português para presidente da Comissão Europeia ou da UEFA (esta ainda não aconteceu).

www.euvoto.eu, é uma comunidade cívica criada por uma equipa de académicos para auscultarem a opinião dos cidadãos sobre questões cívicas, políticas e comerciais. De adesão livre, permanente, e obedecendo às mais escrupulosas regras de protecção dos dados pessoais dos membros. Em poucos dias várias centenas de pessoas aderiram à comunidade e participaram nas suas actividades. Uma sondagem ‘online’, sobre a intenção de voto para a eleição à presidência da Câmara de Lisboa, complementada com um jogo de Bolsa Política. Ao invés de acções de empresas cotadas, a Bolsa Política tinha doze títulos, correspondentes aos candidatos em disputa eleitoral. Comprar na baixa para vender na alta, a ideia central de qualquer investidor bolsista, também se aplicava aqui. E, à semelhança do que acontece noutros mercados, também os “jogadores” revelaram uma impressionante capacidade de vaticinarem, de forma muito precisa, as votações que os principais candidatos obteriam. De facto, mercê de um algoritmo desenvolvido para o efeito, combinando as duas ferramentas, a sondagem ‘online’, por um lado, com a Bolsa Política, por outro, a www.euvoto.eu fez história. A um custo quase negligenciável! Duas ideias inovadoras, desenvolvidas em prazos muito curtos e com resultados impressionantes: uma sondagem razoavelmente precisa e um jogo que para além de ser inovador na Europa Continental, destronou em número de participantes outras iniciativas bem mais maduras de além mancha. O êxodo dos jovens cérebros, a eleição de um português ou a inovação na pesquisa de intenções de voto e opiniões, revelam que o talento português produz resultados e reconhecimento de nível internacional. Compete a todos nós criarmos as condições e a atitude para que todo este talento possa frutificar e beneficiar Portugal.

paulo.marcos@marketinginovador.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Gestor e professor universitário

A iniciativa euvoto

A Comunidade Euvoto (www.euvoto.eu) foi constituída no início de Julho de 2007.
Como um grupo de pessoas a quem será pedido a opinião sobre temas políticos, sociais, económicos, comerciais, etc.

Foram feitas duas iniciativas simultâneas:

- uma sondagem online sobre as eleições para a presidência da CML;
- um jogo de Bolsa Política, onde em vez de acções do PSI existiam as "acções" de 12 candidatos.

Uma iniciativa inovadora. Na utilização da net como veículo de sondagens credíveis. E na net como forma de aumentar a cultura financeira, cívica e política com o jogo da Bolsa Política.

A nova era da Modernidade

A nova era da modernidade (publicado na quarta-feira dia 20.06.2007)

Os anunciantes estão a dedicar uma atenção crescente às formas não tradicionais de comunicação.

Paulo Gonçalves Marcos

Pela sua abrangência e potencial de atingir alvos, as acções de comunicação constantes dos planos de ‘marketing’ das empresas tendem a incluir a publicidade em lugar proeminente. É pouco comum assistir-se ao lançamento ou ao relançamento de um produto sem uma dose considerável de investimento em publicidade. Contudo, um conjunto de factores está a fazer com que o predomínio da publicidade esteja em erosão, impulsionando os anunciantes a desviarem parte crescente de seus orçamentos para formas não tradicionais de comunicação: fragmentação de audiências; o fenómeno do ‘zapping’ e o esbater das fronteiras entre a publicidade e o entretenimento, removendo o domínio do conteúdo e da mensagem tradicionalmente veiculadas em anúncios. Em síntese, as várias forças em acção parecem que estar a retirar o domínio da mensagem das mãos dos anunciantes e a colocá-lo cada vez mais na mão dos consumidores. Para tentarem recuperar, ao menos parcialmente o seu domínio, os anunciantes estão a dedicar uma atenção crescente às formas não tradicionais de comunicação, mormente a:

• promoções cruzadas (Cooperação). Exemplos incluem sacos de compras (em Portugal o famoso saco de plástico do Expresso, com faces ocupadas pela Microsoft e pela HP);

• patrocínios (Associação). Procura-se a associação de uma marca com um determinado acontecimento (MillenniumBCP e o Rock in Rio Lisboa; BES e a vinda de Kofi Annan a Lisboa para a Conferência do Futuro Sustentável);

• colocação de produtos e serviços (Ocupação espacial). A ideia é a de oferecer aos anunciantes um ambiente envolvente em que o público está cativo. Em viagens de avião de longo curso, nas zonas de espera das consultas hospitalares ou das agências bancárias, nos tabuleiros das cantinas universitárias, nos pacotes de pipocas dos cinemas multiplex, as oportunidades e os exemplos abundam.

A Comunicação Tradicional, com expoente máximo na publicidade, acredita num modelo de resposta clássico, em que dos clientes se espera que façam uma progressão ao longo dos diversos estádios: da tomada de conhecimento e consciência sobre um produto ou serviço e respectiva marca, para um estado de preferência activa (em comparação com as alternativas) até a um estádio que culmina na aquisição e repetição da compra. As movimentações ao longo dos estádios são razoavelmente lentas, fruto de um processo cognitivo onde a publicidade desempenha um papel muito relevante nos primeiros estádios.

A Comunicação não tradicional centra-se no primeiro estádio, na tomada de consciência. A tomada de conhecimento implica, antes de mais, exposição mediática e visibilidade. Desejavelmente estas provocarão um efeito de “burburinho”, onde as pessoas falam umas às outras do produto, serviço ou marca. Onde a marca entra nas conversas quotidianas das pessoas, nos momentos de convívio, nos locais de trabalho e de reunião. Ou seja, a Comunicação Não Tradicional poderá ser muito rápida e é dominada pelas iniciativas dos consumidores e cidadãos anónimos, através de fenómenos de difusão largamente espontâneos. O “passa palavra” entre amigos e colegas é mais poderoso e credível que as mensagens formatadas e pagas pelas empresas. Este passa palavra é mais emocional e em certo sentido mais enraizado nas preferências culturais, nas atitudes e valores que norteiam uma sociedade. A essência do processo de comunicação é a transformação dos clientes pioneiros em missionários, capaz de fazer proselitismo a custo zero. Capazes de apostolarem com entusiasmo e dedicação. Como os conteúdos da comunicação não tradicional não são vistos como operações de marketing comercial, podem ser mais credíveis que publicidade convencional. Ipod, o browser Firefox, o filme The Blair Witch Project ou o automóvel Mazda MX-5, são fantásticos exemplos de marcas cuja “mensagem” foi transmitida por consumidores deliciados!

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Paulo Gonçalves Marcos, Gestor, Professor universitário

Eleicao Carlos Encarnacao Oliveira para Chairman da EMC

Porque é raro. Inusitado. E honra os profissionais e quadros portugueses.

Na Assembleia Geral da EMC, Confederação Europeia de Marketing, realizada em 8 e 9 de Junho em Londres, por proposta das delegações inglesa, francesa, grega, belga e holandesa, o Dr. Carlos Encarnação Oliveira foi eleito por unanimidade presidente da organização, pelas dezoito delegações nacionais.

A EMC (European Marketing Confederation) congrega dezassete países e dezoito associações europeias de marketing, comunicação e vendas, representantes de cada um deles.

Marketing Inovador na Just Leader de Junho

Caros leitores

Uma útil e nada subserviente recensão do livro Marketing Inovador na Revista Just Leader, da autoria do jornalista Carlos Martinho. De este mês de Julho de 2007.

Experiência de uma sessão de autógrafos na Feira do Livro

Foi no dia 02.06 de 2007.
Pavilhão 169, da Universidade Católica Editora, que convidou os autores dos seus mais recentes livros (Marketing Inovador e Marketing de Serviços) para uma sessão conjunta.
18horas, canícula no pico máximo, 36º graus centígrados...A selecção portuguesa jogava na Bélgica pouco depois...

Contrariando algumas expectativas, a afluência de amigos, conhecidos e compradores foi muito interessante e estimulante. Bom ritmo de autógrafos, boas conversas, muita gente gira.

Aliás este ponto é deveras curioso. Mas sem dúvida que o público tipo da Feira do Livro tende a ser giro, relativamente jovem e feminino... um atractivo suplementar, sem dúvida...!

Defronte a nós a sexóloga Marta Crawford dava também autógrafos, em outro Pavilhão... A sua fotogenia e o título de seu livro ("Sexo e tudo o mais") levou alguém a prognosticar que iríamos sofrer uma goleada...Mas assim não foi... Apesar do seu mediatismo a nossa "opositora" não conseguiu gerar um volume de tráfego superior ao que aconteceu no Pavilhão da Universidade Católica Editora! Assim se vê a força do "Marketing Inovador" (e, também é justo reconhecê-lo, do Marketing de Serviços do nosso amigo Luís Saias).

As fotos estão, como não poderia deixar de ser, no www.marketinginovador.com

Sessão de autógrafos na Feira do Livro

No próximo Sábado, dia 02 de Junho, estarei a partir das 18horas no Pavilhão 169 da Feira do Livro (Universidade Católica Editora) autografando o livro e recebendo os amigos.

Paulo Gonçalves Marcos

www.marketinginovador.com

Jardim Gonçalves tem poder a mais?

No Diário Económico de hoje o seguinte título:

José Miguel Júdice diz que Jardim Gonçalves já tem poder que chegue
Novas regras criticadas por todos, incluindo a própria consultora do BCP

BMW Z3 e 007: uma aposta na osmose: artigo DE de 23.05.07

O link para o meu artigo mensal, saído hoje, no Diário Económico (sim, tem uma irritante gralha no nome…)

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/997209.html

Comentários no site são bem vindos!

Boas e favoráveis recensões do livro Marketing Inovador

O que tem o jornal Público de especial?

Talvez o facto de ser o jornal de referência diário, sem rival cada manhã, seja parte da resposta…

Claro que o facto de na passada sexta-feira (18.05.2007) ter feito uma recensão elogiosa sobre o Livro Marketing Inovador (www.marketinginovador.com), também ajuda…

Depois do Expresso, das Revistas Prémio, Marketeer (mês de Maio) e Flash (16.05.07), do Jornal OJE, da Revista do ICEP ou da Presspectivas (do Grupo de Comunicação YoungNetworks), o distinto Público fez uma recensão.

Ecofin conclusions on hedge funds

Main results of the Council

The Council adopted conclusions on three interlinked issues relating to financial markets:

• it acknowledged that hedge funds have contributed significantly to fostering the efficiency of the international financial system, and called on creditors, investors and national authorities to remain vigilant and to adequately assess the potential systemic and operational risks that hedge funds present. It emphasised the need for a better understanding of the characteristics of hedge funds and for adequate investor protection;
• on asset management, the Council called on the Commission to present a proposal for revision of the directive on UCITS (undertakings for collective investment in transferable securities), so as to cater for the growth of the investment industry and to enhance its potential for further growth.
• as regards the financial consequences of ageing, the Council called on the member states to work for increased participation and contribution levels of households in non-statutory pension schemes, and asked the Commission to consider work on the development of a single market for retirement products.

Results for Hedge Funds and Financial Stability

The Council adopted the following conclusions.

The Council:

• EMPHASISES the importance it attaches to an integrated, dynamic and competitive financial marketplace in supporting growth and job creation through proper allocation of capital, including via hedge funds, and financial stability;
• ACKNOWLEDGES that hedge funds have contributed significantly to fostering the efficiency of the financial system, but also STRESSES the potential systemic and operational risks associated with their activities,
• NOTES that the so-called 'INDIRECT supervision' approach, through close supervisory monitoring of credit institutions' exposures to hedge funds and progress in upgrading their internal risk management systems, has so far enhanced resilience to systemic shocks; and RECALLS the need for creditors, investors and authorities to remain vigilant and to adequately assess the potential risks that hedge funds present. In this context creditors and investors should also examine whether the current level of transparency of hedge funds' activities is appropriate. In the exercise of their 'indirect supervision', relevant supervisory authorities should monitor developments and cooperate among themselves;
• STRESSES the need for a better understanding of hedge funds characteristics for proper monitoring of the financial stability impact of hedge funds' activities, and therefore ENCOURAGES all relevant institutions to develop and apply an analytical and evidence-based approach in this area;
• NOTES that concerns have been expressed regarding increased retail distribution of hedge fund products in some Member States and RECOGNISES the need to ensure adequate investor protection;
• INVITES therefore the Commission to take all relevant regulatory and market developments into account, in assessing the case for and against providing a Single Market framework for the retail-oriented non-harmonised fund industry, which might include some funds of hedge funds; and LOOKS FORWARD to the Commission's report thereon.

Entrevista no Expresso: 14.04.2007 - Autores Marketing Inovador

‘Marketing Inovador - Temas Emergentes’ (Universidade Católica Editora, 165 páginas, €19,50) é uma obra onde “tentamos apresentar ideias e conceitos que não sejam apenas uma moda. Isto é, que já tenham passado o teste do tempo”, diz Paulo Gonçalves Marcos, um dos autores deste livro, referindo-se a ideias que podem ser aplicadas em economias como a portuguesa.

Segundo este autor, licenciado em economia (UCP), mestre em Gestão (UNL) e doutorando em Ciência Politica (UCP), nesta obra entende-se por Marketing Inovador “as formas inovadoras de fazer marketing e não o marketing das invenções”.

Para o outro autor, Bruno Valverde Cota, também professor e doutorado em Gestão de Empresas (Universidade de Évora), a razão de lançamento do livro é simples: “Eu julgo que havia uma oportunidade clara: nós temos vários manuais de marketing - e, temos alguns livros de casos práticos nesta área - e no fundo o nosso desafio foi conseguir integrar aspectos académicos e teóricos com uma componente mais pragmática”. O livro, dividido em duas partes, apresenta na primeira conceitos teóricos; na segunda ilustra e retira ilações sobre os mesmos. Entre os casos apresentados, destaque para o marketing das ONG, para os casos da Harley Davidson, do filme ‘A Paixão de Cristo’ ou até do Sporting.

Mafalda Avelar

O beirão de quem todos gostam...artigo do DE de 11.04.2007

O Beirão de quem todos gostam…

À burocracia e às dificuldades, [...] ao tom cinzento e sisudo, opôs o Montepio o humor com uma assinatura.

Paulo Gonçalves Marcos

A utilização do humor na comunicação empresarial portuguesa não é fenómeno recente. Em plenos anos quarenta, o famoso Licor Beirão glosava com a situação política, com uma velada alusão a António Salazar, dizendo de si próprio enquanto bebida: “o Beirão que todos gostam...”. Talvez novidade seja a intensidade com que se recorre ao humor e a mediocridade dos resultados atingidos, em que notoriedade e vendas pouco se entusiasmam com tais tentativas. Quase que se pode dizer que poucos casos ficaram na memória dos consumidores: Vodafone e o par de roucos, Pedro Tochas e a água Frize, talvez Manuel João Vieira e o renovado Licor Beirão, Nuno Markl (que desta vez não morde o cão...) com os cafés Delta e Ricardo Araújo Pereira (”eles falam, falam e eu não os vejo a fazer nada...”) e o Montepio...

A última década do século XX e os primeiros anos da primeira década do século assistiram à expansão do Montepio, passando a corresponder a um verdadeiro banco de cariz universal. De uma presença física nas principais cidades e capitais de distrito, o banco passou a estar presente nos locais mais dinâmicos da economia e sociedade portuguesa. Internet e Centro de Atendimento Telefónico vieram complementar os canais de distribuição tradicionais. Apesar de uma tradição centenária de especialistas em crédito habitação, o Montepio estava a ser ultrapassado pela agressividade dos bancos concorrentes. Mais grave, os jovens casais e os compradores de casa com recurso a crédito não colocavam o Montepio na sua “lista de compras” como entidade financeira a considerar. Foi neste contexto que o Banco resolveu lançar uma nova campanha de crédito habitação, visando reforçar o seu posicionamento como especialista em produto tão complexo quanto o crédito habitação. Este, ‘quiçá’ o produto financeiro mais complexo de entre a gama de produtos financeiros destinados a particulares, tem uma série de exigências de cariz jurídico (contrato de mútuo, registos provisórios e definitivos, escritura de aquisição e de hipoteca, garantias pessoais, autorizações de preenchimento, etc) ou técnico (planta de localização do imóvel, caderneta predial, avaliação da fracção, vistoria de obras, etc) cujos sentidos escapam ao comum dos clientes. E foi neste contexto que o Montepio se resolveu posicionar como a antítese: à burocracia e às dificuldades, a especialização e a reputação. Ao tom cinzento e sisudo, opôs o Montepio o humor com uma assinatura. A graça que Ricardo Araújo Pereira foi capaz de transmitir ao seu personagem aliado ao ineditismo do centenário Montepio adoptar um registo de comunicação humorístico fez com que Portugal inteiro esperasse avidamente pelos blocos publicitários na televisão e na rádio. A oportunidade de ver ou ouvir mais uma vez fazia calar conversas nos cafés e restaurantes. Os ‘blogues’ encheram-se de comentários, o YouTube foi inundado de excertos dos anúncios televisivos e a Comunicação Social noticiou e glosou repetidamente com o tema. Enfim, o burburinho do passa-palavra a funcionar em toda a sua plenitude e o Montepio a conseguir a campanha mais eficaz e eficiente da sua história: o disparar da notoriedade e o aumento quase exponencial das vendas (de crédito habitação), com a quota de mercado de novos contratos a mais que dobrar face aos períodos homólogos do ano anterior. Ou seja, fartos de campanhas de bancos que procuravam submeter o cliente a uma enxurrada de informação (muito centrada na taxa de juro...) o Montepio ofereceu aos cidadãos portugueses uma alternativa bem melhor: boa disposição e humor. Sem surpresa, os concorrentes imitadores não têm conseguido repetir o sucesso do Montepio, que usufrui da ‘first mover advantage’ e do facto de ter capturado um posicionamento difícil de ser desalojado.

paulo.marcos@marketinginovador.com www.marketinginovador.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, ‘marketeer’ e professor universitário

O beirão de quem todos gostam...artigo do DE de 11.04.2007

O Beirão de quem todos gostam…

À burocracia e às dificuldades, [...] ao tom cinzento e sisudo, opôs o Montepio o humor com uma assinatura.

Paulo Gonçalves Marcos

A utilização do humor na comunicação empresarial portuguesa não é fenómeno recente. Em plenos anos quarenta, o famoso Licor Beirão glosava com a situação política, com uma velada alusão a António Salazar, dizendo de si próprio enquanto bebida: “o Beirão que todos gostam...”. Talvez novidade seja a intensidade com que se recorre ao humor e a mediocridade dos resultados atingidos, em que notoriedade e vendas pouco se entusiasmam com tais tentativas. Quase que se pode dizer que poucos casos ficaram na memória dos consumidores: Vodafone e o par de roucos, Pedro Tochas e a água Frize, talvez Manuel João Vieira e o renovado Licor Beirão, Nuno Markl (que desta vez não morde o cão...) com os cafés Delta e Ricardo Araújo Pereira (”eles falam, falam e eu não os vejo a fazer nada...”) e o Montepio...

A última década do século XX e os primeiros anos da primeira década do século assistiram à expansão do Montepio, passando a corresponder a um verdadeiro banco de cariz universal. De uma presença física nas principais cidades e capitais de distrito, o banco passou a estar presente nos locais mais dinâmicos da economia e sociedade portuguesa. Internet e Centro de Atendimento Telefónico vieram complementar os canais de distribuição tradicionais. Apesar de uma tradição centenária de especialistas em crédito habitação, o Montepio estava a ser ultrapassado pela agressividade dos bancos concorrentes. Mais grave, os jovens casais e os compradores de casa com recurso a crédito não colocavam o Montepio na sua “lista de compras” como entidade financeira a considerar. Foi neste contexto que o Banco resolveu lançar uma nova campanha de crédito habitação, visando reforçar o seu posicionamento como especialista em produto tão complexo quanto o crédito habitação. Este, ‘quiçá’ o produto financeiro mais complexo de entre a gama de produtos financeiros destinados a particulares, tem uma série de exigências de cariz jurídico (contrato de mútuo, registos provisórios e definitivos, escritura de aquisição e de hipoteca, garantias pessoais, autorizações de preenchimento, etc) ou técnico (planta de localização do imóvel, caderneta predial, avaliação da fracção, vistoria de obras, etc) cujos sentidos escapam ao comum dos clientes. E foi neste contexto que o Montepio se resolveu posicionar como a antítese: à burocracia e às dificuldades, a especialização e a reputação. Ao tom cinzento e sisudo, opôs o Montepio o humor com uma assinatura. A graça que Ricardo Araújo Pereira foi capaz de transmitir ao seu personagem aliado ao ineditismo do centenário Montepio adoptar um registo de comunicação humorístico fez com que Portugal inteiro esperasse avidamente pelos blocos publicitários na televisão e na rádio. A oportunidade de ver ou ouvir mais uma vez fazia calar conversas nos cafés e restaurantes. Os ‘blogues’ encheram-se de comentários, o YouTube foi inundado de excertos dos anúncios televisivos e a Comunicação Social noticiou e glosou repetidamente com o tema. Enfim, o burburinho do passa-palavra a funcionar em toda a sua plenitude e o Montepio a conseguir a campanha mais eficaz e eficiente da sua história: o disparar da notoriedade e o aumento quase exponencial das vendas (de crédito habitação), com a quota de mercado de novos contratos a mais que dobrar face aos períodos homólogos do ano anterior. Ou seja, fartos de campanhas de bancos que procuravam submeter o cliente a uma enxurrada de informação (muito centrada na taxa de juro...) o Montepio ofereceu aos cidadãos portugueses uma alternativa bem melhor: boa disposição e humor. Sem surpresa, os concorrentes imitadores não têm conseguido repetir o sucesso do Montepio, que usufrui da ‘first mover advantage’ e do facto de ter capturado um posicionamento difícil de ser desalojado.

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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, ‘marketeer’ e professor universitário

Imagem da capa do Livro Marketing Inovador

O livro Marketing Inovador está nas bancas

Foi lançado na pretérita quinta-feira, dia 29 de Março, em Lisboa, no Palácio Belmonte.

www.palaciobelmonte.com

Num cenário inebriantemente bonito, com uma vista impressionanente sobre o rio Tejo, o Castelo de São Jorge, a Sé, o bairro da Graça...

E uma afluência de amigos, colegas e alunos que excedeu as melhores expectativas. 220 pessoas, que transbordavam da Sala Nobre do Palácio para as salas anexas, pelas escadaria abaixo...

A fila de automóveis que procuravam atingir o Palácio, cerca das 19h30, foi tal que chegava às imediações da Sé Catedral de Lisboa, numa parada de várias centenas de metros.

Como diria o Professor Carlos Zorrinho, um dos apresentadores da obra, "nunca tinha visto tantas pessoas no lançamento de um livro".

Tendo a recepção aos visitantes começado pelas 18h30, os autores resistiram com imensão paixão e estiveram até cerca das 22h a dar autógrafos!

Brevemente publicaremos fotografias (www.marketinginovador.com)

Entrementes o livro está em comercialização nas principais livrarias do país: Fnac, Bertrand, Bulhosa, Notícias, Almedina e universitárias.

Também pode ser adquirido via internet para os sites das livrarias supracitadas ou para o site da Universidade Católica Editora, directamente ou via o site do Marketing Inovador (http://www.marketinginovador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid=16).

A todos os que nos ajudaram, os nossos agradecimentos!

Paulo Gonçalves Marcos

Lançamento livro "Marketing Inovador"

Mui excelentes leitores

Será no próximo dia 29 de Março, quinta-feira, pelas 18h30-20h00 que eu e o Doutor Bruno Valverde Cota lançaremos o livro "Marketing Inovador".

No Palácio Belmonte, em lugar de eleição.

www.palaciobelmonte.com

Páteo Dom Fradique,14
1100-624 LISBOA

Teremos um BusShuttle para levar os interessados entre o parque de estacionamento (Portas do Sol) e o Palácio.

Reservem na vossa agenda.

Faremos da ocasião uma oportunidade para nos revermos e convivermos.
Dois ilustres amigos (Professores Doutores Carlos Zorrinho e João Borges Assunção) farão uma alocução a que se seguirão tb breves intervenções dos dois autores e a habitual sessão de autógrafos.

Cumprimentos afectuosos e todos estão convidados para se juntarem a nós no dia 29.03.2007 em Lisboa.

The halo effect and other managerial delusions, McKinsey Quarterly article

The halo effect, and other managerial delusions

Companies cannot achieve superior and lasting business performance simply by following a specific set of steps.

Phil Rosenzweig

2007 Number 1

The quest of every high-quality corporate executive is to find the keys to superior performance. Achieving market leadership is hard enough, but staying at the top—given intense competition, rapidly changing technology, and shifting global forces—is even more difficult. At the same time, executives are under enormous pressure to deliver profitable growth and high returns for their shareholders. No wonder they constantly search for ways to achieve competitive advantage.

But many executives, despite their good intentions, look in the wrong places for the insights that will deliver an edge. Too often they reach for books and articles that promise a reliable path to high performance. Over the past decade, some of the most popular business books have claimed to reveal the blueprint for lasting success, the way to go from good to great, or how to craft a fail-safe strategy or to make the competition irrelevant.

At first glance, many of the pronouncements in such works look entirely credible. They are based on extensive data and appear to be the result of rigorous analysis. Millions of managers read them, eager to apply these keys to success to their own companies. Unfortunately, many of the studies are deeply flawed and based on questionable data that can lead to erroneous conclusions. Worse, they give rise to the especially grievous notion that business success follows predictably from implementing a few key steps. In promoting this idea, authors obscure a more basic truth—namely, that in the business world success is the result of decisions made under conditions of uncertainty and shaped in part by factors outside our control. In the real world, given the flux of competitive dynamics, even seemingly good choices do not always lead to favorable outcomes.

Rather than succumb to the hyperbole and false promises found in so much management writing, business strategists would do far better to improve their powers of critical thinking. Wise executives should be able to think clearly about the quality of research claims and to detect some of the egregious errors that pervade the business world. Indeed, the capacity for critical thinking is an important asset for any business strategist—one that allows the executive to cut through the clutter and to discard the delusions, embracing instead a more realistic understanding of business success and failure.

As a first step, it’s important to identify some of the misperceptions and delusions commonly found in the business world. Then, using these insights, we might replace flawed thinking with a more acute method of approaching strategic decisions.

Beware the halo effect

Many studies of company performance are undermined by a problem known as the halo effect. First identified by US psychologist Edward Thorndike in 1920, it describes the tendency to make specific inferences on the basis of a general impression.

How does the halo effect manifest itself in the business world? Imagine a company that is doing well, with rising sales, high profits, and a sharply increasing stock price. The tendency is to infer that the company has a sound strategy, a visionary leader, motivated employees, an excellent customer orientation, a vibrant culture, and so on. But when that same company suffers a decline—if sales fall and profits shrink—many people are quick to conclude that the company’s strategy went wrong, its people became complacent, it neglected its customers, its culture became stodgy, and more. In fact, these things may not have changed much, if at all. Rather, company performance, good or bad, creates an overall impression—a halo—that shapes how we perceive its strategy, leaders, employees, culture, and other elements.

As an example, when Cisco Systems was growing rapidly, in the late 1990s, it was widely praised by journalists and researchers for its brilliant strategy, masterful management of acquisitions, and superb customer focus. When the tech bubble burst, many of the same observers were quick to make the opposite attributions: Cisco, the journalists and researchers claimed, now had a flawed strategy, haphazard acquisition management, and poor customer relations. On closer examination, Cisco really had not changed much—a decline in its performance led people to see the company differently. Indeed, Cisco staged a remarkable turnaround and today is still one of the leading tech companies. The same thing happened at ABB, the Swiss-Swedish engineering giant. In the 1990s, when its performance was strong, ABB was lauded for its elegant matrix design, risk-taking culture, and charismatic chief executive, Percy Barnevik. Later, when the company’s performance fell, ABB was roundly criticized for having a dysfunctional organization, a chaotic culture, and an arrogant CEO. But again, the company had not really changed much.

The fact is that many everyday concepts in business—including leadership, corporate culture, core competencies, and customer orientation—are ambiguous and difficult to define. We often infer perceptions of them from something else, which appears to be more concrete and tangible: namely, financial performance. As a result, many of the things that we commonly believe are contributions to company performance are in fact attributions. In other words, outcomes can be mistaken for inputs.

Wise managers know to be wary of the halo effect. They look for independent evidence rather than merely accepting the idea that a successful company has a visionary leader and a superb customer orientation or that a struggling company must have a poor strategy and weak execution. They ask themselves, “If I didn’t know how the company was performing, what would I think about its culture, execution, or customer orientation?” They know that as long as their judgments are merely attributions reflecting a company’s performance, their logic will be circular.

The halo effect is especially damaging because it often compromises the quality of data used in research. Indeed, many studies of business performance—as well as some articles that have appeared in journals such as Harvard Business Review and The McKinsey Quarterly and in academic business journals—rely on data contaminated by the halo effect. These studies praise themselves for the vast amount of data they have accrued but overlook the fact that if the data aren’t valid, it really doesn’t matter how much was gathered or how sophisticated the analysis appears to be.

This reliance on questionable data, in turn, gives rise to a number of further errors in logic. Two delusions—of absolute performance and of lasting success—have particularly serious repercussions for business strategists.

The delusion of absolute performance

One of the most seductive claims in business best sellers is that a company can achieve success if it follows a specific set of steps. Some recent books are explicit on this point, claiming that a company hewing to a certain formula is virtually sure to become a great performer. On closer inspection these studies rely on sources of data (including retrospective interviews, articles from the business press, and business school case studies) that are routinely undermined by the halo effect. Whereas a given set of factors may appear to have led predictably to success, the reverse is more likely—it would be more accurate to say that successful companies tended to be described in the same way. The direction of causality is wrong.

Following a given formula can’t ensure high performance, and for a simple reason: in a competitive market economy, performance is fundamentally relative, not absolute. Success and failure depend not only on a company’s actions but also on those of its rivals. A company can improve its operations in many ways—better quality, lower cost, faster throughput time, superior asset management, and more—but if rivals improve at a faster rate, its performance may suffer.

Consider General Motors. In 2005 GM’s debt was reduced to junk bond status—hardly a vote of confidence from financial markets. Yet compared with the automobiles GM produced in the 1980s, its cars today boast better quality, additional features, superior comfort, and improved safety. Owing to myriad factors, including the increased prominence of Japanese and South Korean automakers, GM’s share of the US market keeps slipping, from 35 percent in 1990 to 29 percent in 1999 and 25 percent in 2005. Its declining performance must be understood in relative terms. Paradoxi-cally, the rigors of competition from Asian automakers are precisely what have stimulated GM to improve. Is GM a better automaker than it was a generation ago? Yes, if we look at absolute measures. But that’s little comfort to its employees or shareholders.

The delusion of absolute performance is very important because it suggests that a company can achieve high performance by following a simple formula, regardless of the actions of competitors. If left unchecked, executives may avoid decisions that, although risky, could be essential for success. Once we see that performance is relative, however, it becomes obvious that a company can never achieve success simply by following certain steps, no matter how serious its intentions. High performance comes from doing things better than rivals can, which means that managers have to take risks. This uncomfortable truth recognizes that some elements of business performance are beyond our control, yet it is an essential concept that clear-thinking executives must grasp.

The delusion of lasting success

The halo effect leads to a second misconception about the performance of companies: that they can achieve enduring success in a predictable way. These studies typically begin by selecting a group of companies that have outperformed the market for many years and then gather data to try and distill what led to that high performance. Regrettably, however, much of the data come from sources that are commonly contaminated by the halo effect. What the authors claim to be the causes of long-term performance are more accurately understood as attributions made about companies that had been selected precisely for their long-term performance.

In fact, lasting success is largely a delusion, a statistical anomaly. As McKinsey’s Richard Foster and Sarah Kaplan showed,¹ corporate longevity is neither very likely nor, when we find it, generally associated with high performance. On the whole, if we look at the full population of companies over time, there’s a strong tendency for extreme performance in one time period to be followed by less extreme performance in the next. Suggesting that companies can follow a blueprint to achieve lasting success may be appealing, but it’s not supported by the evidence.

High performance is difficult for companies to maintain, for an obvious reason: in a free-market economy, profits tend to decline as a result of imitation and competition. Rivals copy the leader’s winning ways, new companies enter the market, best practices are diffused, and employees move from one company to another. Of course, it is always possible to pick out a handful of enduring success stories after the fact. Then if we study those companies by relying on data that are suffused with the halo effect, we may think we have discovered the keys to success. In fact, we have only managed to show how successful companies were described—an entirely different matter.

The delusion of lasting success is a serious matter because it casts building an enduringly high-performing company as an achievable objective. Yet companies that outperform the market for long periods of time are not just rare but statistical anomalies whose apparent greatness is observable only in retrospect. More accurately, companies that enjoy long-term success have probably done so by stringing together many short-term successes, not because they somehow unlocked the secrets of sustained greatness. Unfortunately, pursuing a dream of enduring greatness may divert attention from the need to win more immediate battles.

Clear thinking for business strategists

These points, taken together, expose the principal fiction at the heart of so many popular business books and articles: that following a few key steps will inevitably lead to greatness and that a company’s success is of its own making and not often shaped by external factors.

The simple fact is that no formula can guarantee a company’s success, at least not in a competitive business environment. This truth may seem disappointing. Many managers would like to find a formula that can be easily applied—a tidy plug-and-play solution that ensures success. But on reflection, the absence of a simple success formula should not be disappointing at all. Indeed, it might even come as a relief. If success could be reduced to a formula, companies would not need strategic thinking but could rely on administrators to tick the right boxes and ensure that formulas were followed with precision. What makes strategic decision making so difficult, and therefore so valuable to companies, is precisely that there are no guaranteed keys to success. The ability to make the sorts of difficult, complex judgments that are pivotal for a company’s fortunes is, in the last analysis, a business executive’s most important contribution. Here are some approaches that may help.

Recognize the role of uncertainty

Rather than search in vain for success formulas, business executives would do better to adjust their thinking about the context of strategic decisions. As a first step, they should recognize the fundamental uncertainty of the business world. Doing so does not come naturally. People want the world to make sense, to be predictable, and to follow clear rules of cause and effect. Managers want to believe that their business world is similarly predictable, that specific actions will lead to certain outcomes. Yet strategic choice is inevitably an exercise in decision making under uncertainty. Another source of uncertainty involves customers: will they embrace or reject a new product or service? Even if a company accurately anticipates what customers will do, it has to contend with the unpredictable actions of new and old competitors.

A third source of uncertainty comes from technological change. Whereas some industries are relatively stable, with products that don’t change much and customer demand that remains fairly steady, others change rapidly and in unpredictable ways. A final source of uncertainty concerns internal capabilities. Managers can’t tell exactly how a company—with its particular people, skills, and experiences—will respond to a new course of action. Our best efforts to isolate and understand the inner workings of organizations will be moderately successful at best. Combine these factors and it becomes clear why strategy involves decisions made under uncertainty.

See the world through probabilities

Faced with this basic uncertainty, wise managers approach problems as interlocking probabilities. Their objective is not to find keys to guaranteed success but to improve the odds through a thoughtful consideration of factors. Some of these are outside the company—including industry forces, customer trends, and the intentions of competitors. Others are internal—capabilities, resources, and risk preferences. On the foundation of that analysis, the role of the business strategist is to make decisions that improve a company’s chances for success while never imagining that a company can simply will its success.

Rather, the goal should be gathering accurate information and subjecting it to careful scrutiny in order to improve the odds of success. As former US Treasury Secretary and Goldman Sachs executive Robert E. Rubin wrote in his memoirs,² “Once you’ve internalized the concept that you can’t prove anything in absolute terms, life becomes all the more about odds, chances, and trade-offs. In a world without provable truths, the only way to refine the probabilities that remain is through greater knowledge and understanding.” Wise managers know that business is about finding ways to improve the odds of success—but never imagine that it is a certainty.

Separate inputs from outcomes

Finally, clear-thinking executives know that in an uncertain world, actions and outcomes are imperfectly linked. It’s easy to infer that good outcomes result from good decisions and that bad outcomes must mean someone blundered. Yet the fact that a given choice didn’t turn out well doesn’t always mean it was a mistake. Therefore it’s important to examine the decision process itself and not just the outcome. Had the right information been gathered or had some important data been overlooked? Were the assumptions reasonable or were they flawed? Were calculations accurate or had there been errors? Had the full set of eventualities been identified and their impact estimated? Had the company’s strategic position and risk preference been considered properly?

This sort of rigorous analysis, with outcomes separated from inputs, requires the extra mental step of judging actions on their merits rather than simply making after-the-fact attributions, favorable or unfavorable. Good decisions don’t always lead to favorable outcomes, and unfavorable outcomes are not always the result of mistakes. Wise managers resist the natural tendency to make attributions based solely on outcomes. They avoid the halo bestowed by performance and insist on independent evidence.

Our business world is full of research and analysis that are comforting to managers: that success can be yours by following a formula, that specific actions will lead to predictable outcomes, and that greatness can be achieved no matter what rivals do. The truth is very different: the business world is not a place of clear causal relationships, where a given set of actions leads to predictable results, but one that is more tenuous and uncertain.

The task of strategic leadership is therefore not to follow a given formula or set of steps. Instead it is to gather appropriate information, evaluate it thoughtfully, and make choices that provide the best chance for the company to succeed, all the while recognizing the fundamental nature of business uncertainty. Paradoxically, a sober understanding of this risk—along with an appreciation of the relative nature of performance and the general tendency for performance to regress—may offer the best basis for guiding effective decisions. These complex decisions, made without any guarantee of success, are ultimately the main contribution of business strategists. If a set of steps that could guarantee success did exist, and if greatness were indeed simply a matter of will, then the value of clear thinking in business would be lower, not greater.

About the Author

Phil Rosenzweig is a professor of strategy and international management at the International Institute for Management Development (IMD), in Lausanne, Switzerland.

This article is adapted from The Halo Effect: . . . and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, New York: Free Press, 2007.

Notes

¹ Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market—and How to Successfully Transform Them, New York: Currency/Doubleday, 2001.

² Robert E. Rubin and Jacob Weisberg, In an Uncertain World: Tough Choices from Wall Street to Washington, reprint edition, New York: Random House, 2004.

Harley Davidson e os cabelos ao vento: os videos

Para todos os leitores que me fizeram chegar mensagens de encorajamento e apreço pelo texto publicado no Diário Económico, sobre a Harley Davidson a pretexto do Marketing Inovador, deixo aqui o links para uma selecção de videos do YouTube alusivos ao tema:

http://www.youtube.com/view_play_list?p=14C271A4A145630B

The Trouble with Lack of Marketing Expertise in Leading Banks

Location: New York
Author: Shahin Shojai
Date: Wednesday, February 21, 2007

These days the U.K. press is inundated with commentaries about how the banking industry is abusing its powerful position to overcharge the U.K. citizens. And, it seems that the banking industry is very good at helping ensure bad news stays in the public domain, through trickling of announcements about new charges.

It is astonishing just how bad our industry is at marketing itself and managing how announcements are managed. Very few banking institutions take time to think about how their actions might be perceived in the marketplace and work to ensure that their message gets across effectively to the public at large.

The real problem started when credit card companies, mostly part of the major banking institutions, were accused of charging very hefty fees for late payments, something they should have been able to defend had they taken the time to prepare an adequate response.

Instead, they waited until they were attacked by the regulators and were subsequently forced to reduce their fees. The perception in the market was that they knew they were overcharging their customers but just waited till the last minute before they reduced them.

As a result of the cut in penalty fees, the banking institutions started treating their retail customers just like many of their U.S. peers used to treat their corporate customers subsequent to the departure of the Japanese banks from the U.S. markets.

The way the U.S. corporate bankers dealt with their customers was to suggest a basis point figure that they needed to be covered in order to deal with a company, for example 90 to 100 basis points was one that I had heard a lot while advising major U.S. corporations. Of course, bigger corporations were able to reduce this figure, but their negotiating positions were weakened by the shrinking number of banks they could deal with, especially if they wished to bank with two or three banks on a global basis.

The retail banks are now behaving the same way. They are telling their retail clients that they have set themselves a target for profitability growth, and judging by today’s announcement by Barclays Plc it seems to be huge, and that it is their responsibility to help the banks achieve it.

If they cannot cover this target by the penalty charges for late payments or unapproved overdraft charges then they have to pay for basic banking services, such as having a current account. Now, the fact that most other European banks charge for basic banking services should mean that such a decision would not cause too much negative publicity.

But the way this has been managed has placed the banks in a very awkward position. They wish to do something to make up for the shortfall in penalty fees but they just do not know how to, so instead of taking an industry wide initiative to ensure that any announcements are taken in tandem, each bank announces a different kind of fee each week.

The fact is that as far as the customers are concerned they do not differentiate between which banks are introducing which fees, what they hear is that with each announcement a member of the banking community is introducing new charges, including a recent announcement by a card company that they wish to charge £10 for credit balances.

I believe that the banking community needs to wake up and realize that they are now a much more integral part of the retail world than they think they are. They are members of the retail community as far as most of their clients are concerned, and not just the backbone of the process through which their customers make payments for goods and services.

It is time that the banking industry realizes there is a reason that the value of their brands is so low. Looking at the Interbrand ranking of the top 100 world brands in 2006, which I must admit I am not so sure about their methodology, one finds that no financial institution is in the top 10 and that the combined value of the brands of the 9 banks that make it into the top 100 is less than the combined value of the top two global brands (Coca Cola and Microsoft).

In fact, if you remove the names of the world’s leading investments banks – namely, JP Morgan (although Chase is the owner, JP Morgan is more associated with the name of the investment bank than the retail bank), Goldman Sachs, Morgan Stanley, and Merrill Lynch – the 5 remaining banks have a brand market capitalization which is less than Coca Cola.

There is no doubt that the world’s leading banking institutions need to do a lot more to increase the value of their brands. They need to realize that they need to spend as much time as their retail peers in increasing their exposures and how they manage the messages that come out of their marketing departments. Weekly announcements of new charges in such a competitive environment is just not the way to go about building a reputation for a bank.