New Hampshire: the polls

January 6, 2008 - New Hampshire Presidential Preferences

New Hampshire
Democrats	Dec 16-19	Dec 27-29	Jan 1-3	Jan 4-5	Jan 5-6
Biden	4%	3%	2%	ni	ni
Clinton	38%	31%	35%	26%	28%
Dodd	2%	1%	1%	ni	ni
Edwards	15%	21%	15%	20%	22%
Gravel	1%	1%	1%	3%	2%
Kucinich	2%	3%	2%	1%	2%
Obama	24%	27%	31%	38%	39%
Richardson	5%	5%	5%	3%	4%
Undecided	9%	8%	8%	8%	3%

Barack Obama leads John Edwards among men 44% to 23%, with 19% for Hillary Clinton. Among women, Obama leads Clinton 35% to 34%, with 21% for Edwards. Clinton and Obama are tied among Democrats with 34% each, while Obama leads Edwards among undeclared voters (independents) 47% to 25%.

For details, click on the R or D for each state in the column on the left under 2008 Presidential Polls.

New Hampshire
Republicans	Dec 16-19	Dec 27-29	Jan 1-3	Jan 4-5	Jan 5-6
Giuliani	16%	9%	8%	7%	10%
Huckabee	11%	11%	12%	14%	12%
Hunter	1%	1%	1%	1%	2%
Keyes	1%	1%	1%	1%	1%
McCain	26%	30%	35%	39%	35%
Paul	4%	7%	9%	6%	7%
Romney	26%	30%	25%	25%	27%
Thompson	4%	3%	1%	1%	2%
Undecided	10%	8%	8%	6%	4%

John McCain leads Mitt Romney among men 33% to 30% and McCain leads Romney 38% to 23% among women. McCain leads Romney 44% to 19% among undeclared (independent) voters, with 19% for Huckabee.

Harley Davidson "We believe"

Grande golo de rui costa

Veja meu SkinFlix!

O que não se ensina nas Escolas de Gestão

Depois de um célebre livro de McCormack sobre este título, circula na net uma versão assaz mais simplificada, quiçá menos útil, mas ainda assim cheia de piada. Que transcrevemos com os devidos agradecimentos ao amigo eng. Jorge Oliveira.


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Conhecimentos indispensáveis, que os professores não ensinam nas escolas de gestão...

Lição No.1 - Gestão do Conhecimento

Um homem entra no banho enquanto a sua mulher acaba de sair dele e se enxuga. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria atender, a mulher desiste, enrola-se na toalha e desce as escadas. Quando abre a porta, vê o vizinho Bob na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Bob diz:
- Dou-te 800 € se deixares cair essa toalha.
Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Bob, então, entrega-lhe os 800 € prometidos e vai-se embora. Confusa, mas excitada com a sua sorte, a mulher enrola-se novamente na toalha e volta para o quarto. Quando entra no quarto, o marido grita do chuveiro:
- Quem era?
- Era o Bob, o vizinho da casa ao lado - diz ela.
- Óptimo! Deu-te os 800 € que me estava a dever?

Moral da história:

Se compartilhares informação a tempo podes evitar exposições desnecessárias!!!



Lição No.2 - Chefia e Liderança

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo. Esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um génio. O génio diz:
- Só posso conceder três desejos, por isso, concederei um a cada um de vós.
- Eu primeiro, eu primeiro - grita um dos funcionários - Queria estar nas Bahamas a pilotar um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida!
Puf! E lá se foi.
O outro funcionário apressa-se a fazer o seu pedido:
- Quero estar no Havaí com o amor da minha vida e um provimento interminável de pinas coladas!
Puf! e lá se foi.
- Agora você - diz o génio para o gerente.
- Quero que aqueles dois voltem ao escritório logo depois do almoço - diz o gerente.

Moral da História:

Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.



Lição Nº 3 - Zona de Conforto

Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta:
- Posso sentar-me como tu e não fazer nada o dia inteiro?
O corvo responde:
- Claro, por que não?
O coelho senta-se no chão, debaixo da árvore e relaxa. De repente, uma raposa aparece e come o coelho.

Moral da História:

Para ficares sentado sem fazeres nada deves estar sentado bem lá no alto.



Lição Nº 4 - Motivação

Em África, todas as manhãs, uma gazela ao acordar, sabe que deve conseguir correr mais do que o leão se se quiser manter viva. Todas as manhãs, o leão acorda e sabe que deverá correr mais do que a gazela se não quiser morrer de fome.

Moral da História:

Pouco importa se és gazela ou leão, quando o sol nascer deves começar a correr.



Lição Nº 5 - Criatividade

Um fazendeiro resolve colher alguns frutos da sua propriedade. Pega num balde vazio e segue para o pomar. No caminho, ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram as suas terras.
Ao aproximar-se lentamente, observa várias raparigas nuas banhando-se na lagoa. Quando elas se apercebem da sua presença, nadam até à parte mais profunda da lagoa e gritam:
- Nós não vamos sair daqui enquanto não se for embora.
O fazendeiro responde:
- Não vim aqui para vos espreitar, só vim dar de comer aos jacarés !

Moral da História:

É a criatividade que faz a diferença na hora de atingirmos nossos objectivos

Lugares vazios nos estádios...! Artigo no Diário Económico

Lugares vazios nos estádios…

Será que se passa algo com os associados mais históricos e ferrenhos dos grandes clubes de futebol portugueses?

Paulo Gonçalves Marcos

Lugares vazios, muitos, entre aqueles que têm uma forte e antiga ligação ao clube. Mesmo em importantes jogos europeus ou da Liga portuguesa. Um cenário que se repete pelos estádios de futebol portugueses. E que tem vindo a agravar-se de época para época. Será que se passa algo com os associados mais históricos e ferrenhos dos grandes clubes de futebol portugueses? Ou teremos apenas um clássico problema de preço e de marketing?

A maioria dos gestores das organizações percebe, admiravelmente, o impacto do preço sobre a procura de seus produtos. Mas a compreensão sobre a procura é, no máximo, assaz mais incipiente…O que procuramos ilustrar neste artigo é como o preço e a forma de venda têm um impacto tremendo sobre o consumo e sobre as probabilidades de repetição da compra. Como as decisões financeiras de venda antecipada de espectáculos têm impactos financeiros profundos a longo prazo…

A venda em pacote, de vários produtos, tem como função estimular a compra de mais que aquilo que os compradores inicialmente teriam planeado. O caso do pacote de jogos anual que os clubes portugueses colocam em venda ainda antes de começar cada nova época, não é substancialmente diverso dos pacotes dos bancos (com as contas ordenado, os cartões e as domiciliações), da Orquestra Gulbenkian (com as assinaturas anuais), dos ginásios ou mesmo dos clubes de Ténis e Golfe.

Imediatamente após o desembolso, o comprador sente a necessidade de justificar o investimento. Aumenta então, exponencialmente, o seu consumo do produto. Ao fim de algum tempo, pouco, diminui o “peso da consciência”. E a necessidade psicológica de consumir (assistir aos jogos…) decorrente da supracitada justificação. O fenómeno tende a ser agravado pelo empacotar dos jogos de época num preço único, o que leva a que o adepto ou associado perca a noção do custo unitário. Em alguns casos, ao fim de algum tempo, pode mesmo considerar que os jogos passaram a ter um custo nulo, e comportar-se como tal.

Ou seja, tudo o que é grátis não tem valor… ademais quando a equipa começa a jogar menos bem… e se o título se torna progressivamente uma miragem… o adepto pára de consumir assistências aos jogos… e de comer e beber no estádio… ou de comprar produtos alusivos ao seu clube… Mais grave, todos os estudos empíricos o demonstram, as probabilidades de repetir a compra dos lugares cativos ou dos lugares de época, reduzem-se substancialmente… O que leva o clube a um esforço sempre renovado e titânico para captar novos “assinantes” para os seus produtos de época inteira…

Por mais que a captação avance, o número de consumidores não aumenta… um pouco como a alegoria em que a água que entra na piscina é perdida pelas fendas na base da mesma...

Organizações onde a venda atempada dos produtos também se coloca, como fizemos alusão anteriormente, têm adoptado várias estratégias que permitam a seus clientes (“associados”) perceber claramente o valor daquilo que adquiriram. Alisar o desembolso, de forma a que a psicologia de compensação funcione, é uma das formas. É o caso dos bancos que depois da aquisição enviam informação ao cliente mostrando o quanto lhes custaria a aquisição em separado de cada um dos produtos da conta ordenado ou dos hotéis que exibem o menu da meia pensão lado a lado com o preço dos mesmos pratos adquiridos individualmente. Ou ainda dos ginásios, que procuram alisar a procura de seus serviços, que a par da jóia de entrada e apesar da venda da assinatura anual (contratos mínimos de 12 meses), diluem a cobrança desta em mensalidades iguais. Desta forma asseguram que o grosso dos seus clientes continua a usar os serviços para além da primavera… de forma regular. Com isso aumentam as probabilidades de renovação da assinatura… e poupam nos investimentos de marketing e comerciais de angariação de novos clientes. Mantendo os clientes actuais…

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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor de empresas e professor universitário

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Comentários Bruno Valverde Cota (bruno.cota@marketinginovador.com) Quando o desafio é a fidelização, com repetição de consumos, não há limites à criatividade das organizações. Parabéns e Boas Festas. vg O conceito de "à duzia é mais barato" é mais antigo que as teorias do marketing.Até há quem compre assinaturas na Gulbenkian para garantir acesso a um ou dois concertos de excepção.Nos tempos de hoje,focar algo que venha em quinto ou sexto lugar é dificil.A entrada tem de ser aliciante.Para já!... Maria Chapelle Nunca tinha visto o assunto por esta óptica. Claro que vender exige esforço. Mas colocar os clientes a consumir, fidelizando.os, requer mais que esforço ou simpatia... Diogo O Caso do Holmes Place é também um exemplo do que refere no seu artigo. Cerca de 80% dos assinantes de pacotes anuais não põe os pés nos ginásios. É mau ter um estádio vazio, mas se se já venderam os lugares, menos mau! Cmps Carlos Gonçalves (cg@espacoavila.com) Interessantes estas analogias. A aquisição de pacotes de bens ou serviços têm que trazer necessariamente mais valias para os consumidores. Garantir a qualidade desses bens e serviços é naturalmente a chave do sucesso, e não apenas o preço competitivo. No caso do futebol português (à excepção do FC Porto), as variáveis não controláveis pelo clube-empresa são tantas, que esta estratégia provavelmente se torna arriscada.

A emergência das redes sociais

A emergência das redes sociais

Causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado à margem dos decisores políticos e empresariais.

Paulo Gonçalves Marcos

O livro de Robert Putnam, “Bowling Alone”, de 1995, veio relembrar às sociedades ocidentais, na esteira do que outros pensadores tinham tentado articular desde meados da década de sessenta, que as redes sociais tinham um valor económico intrínseco, podendo ser fortes potenciadoras da produtividade individual e colectiva. Tal como o capital físico (máquinas, computadores, …) ou humano (educação, treino,...) as redes sociais têm um valor relevante. Putnam e os seus seguidores colocaram grande ênfase no processo de destruição da confiança, pedra basilar para que as redes sociais possam servir de multiplicadores de eficiência económica e social. E nas medidas políticas, necessárias para inverter aquilo que percepcionavam com um lento, mas inexorável declínio das instituições geradoras de confiança e promotoras de Capital e Redes Sociais: a família nuclear, as igrejas, as forças armadas e as comunidades de vizinhos. A televisão seria a grande causa deste mal, desta destruição de capital social que no limite implicaria elevados fardos económicos. Na década que se seguiu, numerosos estudos e publicações desenvolveram a tese de Putnam, sem a contradizerem, antes a reforçando e ampliando. Mas a este declínio das instituições no mundo físico começou a contrapor-se, desde 2004, a emergência das novíssimas redes sociais. Umas mais destinadas a comunidades adolescentes ou jovens adultos (Hi5, Orkut, MySpace, Bebo, Friendster, Ning), outras a estudantes universitários e jovens quadros (Facebook, SixApart), algumas outras a profissionais e quadros (Linkedin, Pulse Plaxo, Reuters).

A expansão e proliferação frenética destas redes sociais virtuais colocaram os seus utilizadores (quase 200 milhões, só no mundo ocidental) perante a dificuldade de se manterem ligados a todas. Paradoxalmente, tal como Putnam tinha demonstrado, o valor das redes sociais será tanto maior quanto mais densas forem e quanto mais ligações os seus membros tiverem entre si. Como dissemos em artigo anterior nesta coluna, o mercado da publicidade na ‘Web’ está a disparar e dentro desta categoria emerge de forma esmagadora a publicidade nas redes sociais. A manterem-se as tendências, dentro de 5 anos as redes sociais poderão captar a maior fatia do bolo publicitário. A possibilidade de publicidade baseada nas características das audiências, nos seus gostos e preferências, qual pedra filosofal sempre demandada pelos ‘marketeers’, é agora uma realidade! Bancos, seguradoras, marcas de grande consumo, partidos e candidatos políticos, deverão estar muito atentos a este fenómeno.

É dentro deste enquadramento estratégico que causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado largamente à margem dos decisores políticos e empresariais. Baseado em padrões de programação abertos, permitirá aos programadores desenharem aplicações (’widgets’) que enriquecem a experiência e a utilidade de navegação nas redes sociais, e que possibilitarão a portabilidade das configurações do membro/utilizador (seu perfil, suas preferências, suas redes de amigos, …) entre diversas redes sociais. Tornando estas sempre presentes em qualquer acto de navegação na ‘net’. E sem a necessidade de completar e manter múltiplos registos em outras tantas redes sociais. Ou seja, para além de permitir que o “motor de busca” da Google se infiltre nas redes sociais e apreenda tudo aquilo que é dito e feito pelos utilizadores, a plataforma de portabilidade, agora anunciada, vem permitir que as redes sociais sejam o local de entrada e de permanência por excelência na ‘Web’, destronando e obliterando outros ‘sites’… Incrementando o valor económico e financeiro quer das redes quer dos seus membros, em detrimento provável de outros operadores...

paulo.marcos@marketinginovador.com

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Comentários Maria Jesus Chapelle Uma questão interessante será a de saber qual o futuro dos serviços portugueses que procuram concorrer com estes gigantes internacionais. Mormente o Sapo. Paulo Curto de Sousa (curtodesousa@gmail.com) Todo este processo permitirá uma melhor informação para o consumidor? Supostamente sim… ao receber publicidade direccionada e ajustada ao seu perfil, o consumidor estará menos exposto a informação desinteressante e que não lhe interessa. E quem publicita terá, provavelmente, um retorno financeiro das suas mensagens comerciais muito maior por via deste direccionamento. Chegaremos ao ponto da mensagem publicitária feita à medida de cada consumidor?... JMG Artigo bem escrito. Penso que retrata bem a evolução recente da experiência da internet e a afirmação de algumas aplicações como plataformas essenciais. Ou seja, qual a importância relativa da Google quando comparada com o Sistema Nacional de Saúde? Assistiremos, nos próximos anos a dois fenómenos: 1) Deslocalização e privatização das redes de convergência social e, consequentemente económica; e 2) Aparecimento de necessidades e, consequentemente, negócios pensados e desenhados num "papel milimétrico" com fronteiras que não as políticas/sectoriais e onde conceitos como cadeia de valor, sector industrial, fornecedores e clientes (habitantes de um ecossistema antigo - Porteriano) deixarão de ser os "eixos" deste novo referencial. A nova economia será, em minha análise, mais volátil e mais rápida. Ficaremos, no entanto, à espera da resolução de alguns problemas energéticos e ambientais ao nível do globo.

A emergência das redes sociais

A emergência das redes sociais

Causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado à margem dos decisores políticos e empresariais.

Paulo Gonçalves Marcos

O livro de Robert Putnam, “Bowling Alone”, de 1995, veio relembrar às sociedades ocidentais, na esteira do que outros pensadores tinham tentado articular desde meados da década de sessenta, que as redes sociais tinham um valor económico intrínseco, podendo ser fortes potenciadoras da produtividade individual e colectiva. Tal como o capital físico (máquinas, computadores, …) ou humano (educação, treino,...) as redes sociais têm um valor relevante. Putnam e os seus seguidores colocaram grande ênfase no processo de destruição da confiança, pedra basilar para que as redes sociais possam servir de multiplicadores de eficiência económica e social. E nas medidas políticas, necessárias para inverter aquilo que percepcionavam com um lento, mas inexorável declínio das instituições geradoras de confiança e promotoras de Capital e Redes Sociais: a família nuclear, as igrejas, as forças armadas e as comunidades de vizinhos. A televisão seria a grande causa deste mal, desta destruição de capital social que no limite implicaria elevados fardos económicos. Na década que se seguiu, numerosos estudos e publicações desenvolveram a tese de Putnam, sem a contradizerem, antes a reforçando e ampliando. Mas a este declínio das instituições no mundo físico começou a contrapor-se, desde 2004, a emergência das novíssimas redes sociais. Umas mais destinadas a comunidades adolescentes ou jovens adultos (Hi5, Orkut, MySpace, Bebo, Friendster, Ning), outras a estudantes universitários e jovens quadros (Facebook, SixApart), algumas outras a profissionais e quadros (Linkedin, Pulse Plaxo, Reuters).

A expansão e proliferação frenética destas redes sociais virtuais colocaram os seus utilizadores (quase 200 milhões, só no mundo ocidental) perante a dificuldade de se manterem ligados a todas. Paradoxalmente, tal como Putnam tinha demonstrado, o valor das redes sociais será tanto maior quanto mais densas forem e quanto mais ligações os seus membros tiverem entre si. Como dissemos em artigo anterior nesta coluna, o mercado da publicidade na ‘Web’ está a disparar e dentro desta categoria emerge de forma esmagadora a publicidade nas redes sociais. A manterem-se as tendências, dentro de 5 anos as redes sociais poderão captar a maior fatia do bolo publicitário. A possibilidade de publicidade baseada nas características das audiências, nos seus gostos e preferências, qual pedra filosofal sempre demandada pelos ‘marketeers’, é agora uma realidade! Bancos, seguradoras, marcas de grande consumo, partidos e candidatos políticos, deverão estar muito atentos a este fenómeno.

É dentro deste enquadramento estratégico que causa estranheza, que em Portugal, o anúncio do Google OpenSocial Project tenha passado largamente à margem dos decisores políticos e empresariais. Baseado em padrões de programação abertos, permitirá aos programadores desenharem aplicações (’widgets’) que enriquecem a experiência e a utilidade de navegação nas redes sociais, e que possibilitarão a portabilidade das configurações do membro/utilizador (seu perfil, suas preferências, suas redes de amigos, …) entre diversas redes sociais. Tornando estas sempre presentes em qualquer acto de navegação na ‘net’. E sem a necessidade de completar e manter múltiplos registos em outras tantas redes sociais. Ou seja, para além de permitir que o “motor de busca” da Google se infiltre nas redes sociais e apreenda tudo aquilo que é dito e feito pelos utilizadores, a plataforma de portabilidade, agora anunciada, vem permitir que as redes sociais sejam o local de entrada e de permanência por excelência na ‘Web’, destronando e obliterando outros ‘sites’… Incrementando o valor económico e financeiro quer das redes quer dos seus membros, em detrimento provável de outros operadores...

paulo.marcos@marketinginovador.com

La venta del negocio de banca privada de Morgan Stanley en Espana

@Eduardo Segovia - 05/12/2007

La venta del negocio de banca privada de Morgan Stanley es el primer capítulo de la crisis que se avecina en la banca privada en España, según varios expertos del sector. Una crisis que va a ser especialmente grave por el exceso de oferta y por la incapacidad de todas las entidades para rentabilizar el negocio de patrimonios pequeños y medianos, justo el que vende Morgan.

Un alto ejecutivo de un importante banco español afirma tajante: "Claro que hay una burbuja en banca privada, el que lo niegue miente". "El secreto para sobrevivir está en fidelizar al cliente para conservarlo cuando se agrave la crisis", añade.

Especialmente preocupante es la cuestión de los patrimonios pequeños y medianos. Morgan Stanley pretende desprenderse de este negocio porque "no encaja con su modelo fuera de EEUU, que se basa en la gestión de altos patrimonios". De hecho, la entidad pretende dejar este negocio, que se lleva desde Londres, fuera del paquete que va a vender... pero es precisamente lo que más interesa a los posibles compradores. "Si esto se queda fuera, nadie se lo va a comprar salvo que rebajen notablemente el precio", apuntan en una gestora independiente.

Los pequeños patrimonios no son rentables...

En todo caso, está claro que todas las entidades apuestan por el negocio de altos patrimonios, cuanto más altos mejor, y que huyen de los pequeños. Ahí está el desembarco de Goldman Sachs en busca de clientes con más de 6 millones de euros, por ejemplo. La razón es sencilla: "Los altos patrimonios te dan una gran rentabilidad porque con pocos recursos gestionas muchos activos; por el contrario, los pequeños requieren unos costes muy altos y difíciles de rentabilizar", explican en una gran entidad extranjera.

Esta situación pone en el ojo del huracán a UBS, puesto que su modelo es muy parecido al de Morgan: se centra en los patrimonios medios y bajos, tiene unos activos parecidos (7.600 millones al cierre de 2006) y cuenta con 380 empleados sólo en banca privada (Morgan tiene 494 entre todas las áreas), aunque su red de oficinas es mucho más pequeña: seis frente a las 29 de Morgan. Estas semejanzas pueden implicar que esté interesado en comprar la filial del banco norteamericano o bien que pueda correr su misma suerte. De hecho, su matriz se planteó este verano desgajar su actividad de banca privada en Europa. No obstante, fuentes del suizo recuerdan que el modelo de UBS en España es el mismo que en todo el mundo, al contrario que Morgan.

... pero la crisis del ladrillo se cebará en los grandes patrimonios

El problema es que, si todo el mundo juega a lo mismo, no todos pueden ganar. Hasta ahora sí era posible, porque el fuerte crecimiento de los altos patrimonios en España permitía hacer negocio de banca privada a bancos, cajas, franceses, norteamericanos, suizos, boutiques, etc. Pero ahora que se han acabado los pelotazos inmobiliarios, la principal fuente de riqueza de los últimos años, y que las operaciones corporativas se han puesto mucho más difíciles con la crisis de crédito, esta edad de oro toca a su fin. Máxime con la inflación salarial que ha vivido el sector.

Algunos profesionales sostienen que la crisis del ladrillo tendrá un efecto positivo para la banca privada, puesto que el dinero que sale del sector inmobiliario irá a parar a inversión financiera. Sin embargo, otros lo ponen seriamente en duda: "El dinero que se va a secar es el de los promotores y los nuevos ricos, mientras que el dinero que se va a desviar a la bolsa es de pequeños patrimonios", asegura una firma independiente, que está convencida de que "la crisis del ladrillo va a revelar la enorme sobreoferta que existe en el segmento de altos patrimonios".

Si esto es cierto, lo más interesante parece justo lo contrario de lo que está haciendo todo el mundo: centrarse en los patrimonios medios y bajos. Pero la necesidad de rentabilizar el negocio a corto plazo impide este cambio de modelo. Ni siquiera los grandes bancos y cajas pretenden lanzar un negocio de banca personal (en realidad ése es su nombre) en serio; de hecho, alguno de los interesados en Morgan Stanley pretende quedarse con los clientes ricos y "pasar a la red" los pequeños. El hueco está libre y ya hay algunas entidades independientes dispuestas a ocuparlo, muchas de ellas a través de la nueva figura de la empresa de asesoramiento financiero que ha creado la MiFID.

Sachet Marketing: uma oportunidade

“Sachet Marketing”: uma oportunidade?

O “Citibank” na Índia foi o primeiro banco a ter a iniciativa de abrir contas apenas por acesso via Internet, (‘online-only’).

Bruno Valverde Cota

Sabia que cerca de dois terços da população mundial aufere anualmente menos de 1.100€? Sabia que é possível elevar o patamar do poder de compra dos povos de países emergentes como a China, Índia, Filipinas, México e Brasil?

Um estudo realizado por C.K. Prahalad da Michigan Business School e Allen Hammond do World Resources Institute, concluiu que os 18 países emergentes mais populosos acolhem 680 milhões de famílias com rendimentos anuais inferiores a 6.000€. Estas famílias representam conjuntamente uma massa crítica da dimensão do PNB da Alemanha – ganham por ano cerca de 1.4 milhares de milhões de euros. Efectivamente, o poder de compra existe nestes mercados, mas em parcelas diferentes do que nos EUA, Europa ou Japão, onde as populações auferem 20 a 30 vezes mais.

A pensar neste mercado, e apesar de na maioria dos casos os seus produtos e serviços serem inacessíveis financeiramente, algumas empresas têm dedicado os seus esforços de marketing nas micro-vendas. Na prática, estas vendas permitem a consumidores menos favorecidos, supostamente habitantes de países em via de desenvolvimento, adquirirem produtos apenas acessíveis a consumidores de países mais desenvolvidos e ricos. Entramos na era do “Sachet Marketing”. A essência desta tendência do marketing reside em ajudar as empresas a colocarem os seus produtos no mercado pensando pequeno, mas em quantidades grandes, sem perder o enfoque na marca.

A gigante “Unilever” apresenta soluções ilustrativas na sua gama de detergentes, sabão e champô, para o Brasil, Índia, Filipinas e Tanzânia, onde por exemplo o sabonete é vendido em unidades reduzidas e a preços que rondam alguns cêntimos de euro. A operadora “Telco” incentiva os Filipinos com um regime de “pré-pagos” que também permite ao cliente vender os créditos não utilizados a terceiros. O “Smart Buddy System” pode render aos seus utilizadores margens de 15%.

Então, o “Sachet Marketing” dirige-se principalmente a clientes com vontade de consumir, mas com dificuldades financeiras. Para o efeito, as empresas que o utilizam recorrem a micro-empréstimos, a porções reduzidas do produto ou serviço, ‘leasing’ e opções de revenda de parte ou da totalidade do bem. Por exemplo, a “Whirlpool” penetrou nestes mercados através de uma gama de electrodomésticos estilizados e de baixo preço. Já a Microsoft, por apenas 33€, lançou o “XPLite”, com atributos inferiores ao “XP normal”, ao nível da resolução gráfica, opções de ‘network’ e capacidade de multi-tarefas.

Por exemplo, nos serviços financeiros, o “Citibank” na Índia foi o primeiro banco a ter a iniciativa de abrir contas ‘online-only’.

Apenas por acesso via Internet, pequenos aforradores, com menos de 20€ podem subscrever estas contas especiais que funcionam exclusivamente via ATM, Internet e telefone. No primeiro ano abriram-se mais de um milhão de contas. Também na Índia, o Banco ICICI, em parceria com o Indian Institute of Technology desenvolveram uma ATM rural para servir os clientes localizados nas zonas mais remotas. Estas ATM, para além de permitirem micro-levantamentos e funcionarem com notas mais desgastadas ou velhas (prato do dia na Índia), têm um custo de produção menor que 800 euros, valor muito inferior ao do custo de uma ATM normal.

Todavia, é interessante que o “Sachet Marketing” está a ter igual sucesso nos países mais ricos. A Procter & Gamble e a Kraft Foods têm vendido nos EUA os seus produtos em pequenas porções, como forma de combate à obesidade e de controlo de peso. A meu ver, novas oportunidades se abrem também em mercados como Portugal. Se, por exemplo, viaja muito, já pensou nas vantagens destes produtos? Podendo levar o que precisa, a um menor preço, e ocupando menos espaço.

Em suma, esta “nova velha fórmula” permite servir um produto ou serviço em porções mais económicas, o que nos tempos que correm é útil a todos nós. Fica a dica para as empresas e consumidores portugueses…

bruno.cota@marketinginovador.com

E pluribus unun?

Na anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão ou de eficácia.

Paulo Gonçalves Marcos

A propósito da anunciada proposta de fusão entre o BPI e o BCP, vale a pena revisitar um pouco o tema das fusões e aquisições. E lançar uma nova visão sobre o ganho ou perda económica resultante deste processo no mercado português.

Os benefícios, económicos, financeiros e estratégicos teóricos, de um processo desta natureza, podem ser relembrados em poucas penadas: aquisição de novas competências; entrada em mercados relacionados; redução de custos pelos efeitos de economias de escala, gama ou experiência; possibilidade de melhorar os níveis de eficácia da empresa pior gerida; redução do grau de concorrência, o que é o mesmo que dizer, aumento das margens de comercialização. No caso em apreço, não parece que possa existir um ganho de capacidades de gestão, de competências ou de eficácia, pois que ambas as empresas são profissionais e bem geridas. Dada a dimensão e as estratégias multi produto e multi canal de ambas as empresas, a fusão não trará benefícios de escala, de gama ou de experiência do lado dos custos. Com a quase negligenciável poupança nos custos de ‘marketing’, pelo desaparecimento de uma marca e pela simplificação da linha de produtos comercializados, a ser uma excepção notável.

Mas quem ganha com esta fusão se os benefícios económicos ou estratégicos são tudo menos evidentes? Em primeiro lugar, os bancos de investimentos (mormente os estrangeiros) e as sociedades de advogados, que vão assessorar as duas administrações. Depois, os gestores que vierem a liderar a nova instituição que asseguram uma posição profissional muito relevante em termos sociais e monetários. Se pensarmos que a sua remuneração variável tende a ser uma percentagem fixa da rendibilidade absoluta (lucros…), está introduzida a semente indutora de ‘big is better’ (mesmo que à custa de uma quebra de rendibilidade relativa…). Claro que um banco maior torna-se mais difícil de ser alvo de aquisição hostil, o que tenderá a assegurar a renovação dos mandatos da administração… À semelhança do que sucedeu durante largos anos no BCP, a instituição combinada poderá vir a ser gerida e “de facto” controlada pela equipa de gestão, que não pelos accionistas. Finalmente, em terceiro lugar, os bancos concorrentes, mais focalizados e não distraídos por processos internos de digestão de uma fusão… Se a experiência de aquisições passadas, no mercado português servir de referência, os concorrentes ganharão quota de mercado a expensas do BPI+BCP! Lenta mas seguramente…

E quem perde? Aqui reside o busílis desta propalada proposta de fusão. Em primeiro lugar, e de forma mais incisiva, os trabalhadores. A pressão psicológica sobre os tornados redundantes e as perspectivas de carreira que nalguns casos poderão ser coarctadas, serão realidades insofismáveis. As micro, pequenas e médias empresas portuguesas, operando amiúde das vezes em contextos de alguma informalidade, irão ter menos opções de escolha de fornecedor de serviços financeiros. Algumas localidades assistirão a um dos seus poucos balcões bancários a fechar. Os profissionais do ‘marketing’ e as empresas de comunicação social, em resultado do facto de os investimentos em ‘marketing’ serem provavelmente a única área onde as poupanças se podem fazer de imediato, através de um corte dos orçamentos de comunicação. O Governo português e a soberania nacional, pois que a relevância estratégica da Caixa Geral de Depósitos enquanto possível agente regulador do mercado português, tende a caminhar para a irrelevância. Por fim, muito provavelmente os accionistas das duas instituições, se se confirmar o efeito negligenciável dos benefícios económicos, financeiros e estratégicos e a confusão e desmotivação quase que inerentes aos processos de fusão.

Por isso, “ a partir de muitos, um só”, ao contrário do que poderá suceder no futebol, nem sempre é benéfico para a sociedade e a economia onde decorre…

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paulo.marcos@marketinginovador.com
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Paulo Gonçalves Marcos, Economista, gestor e professor universitário

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Comentários vg Como é habitual,só perderiam os clientes e trabalhadores.Já ouviram falar em capitalismo ?.. Paulo Curto de Sousa (curtodesousa@gmail.com) No último Fórum de Inovação e Marketing um dos oradores defendia que, por muito grande que fosse uma empresa, deveria ser sempre gerida como um pequeno negócio. Isto se quisesse sobreviver. Foram dados alguns exemplos como a IBM ou a KODAK que cresceram de tal forma rápido que deixaram de poder percepcionar as mudanças à sua volta. Crescimento sim... mas sustentado. Há que aprender a ser grande. E tal só se consegue se se crescer de forma faseada e segura. Crescer rápido só para ser grande pode ser fatal. Devagar... mas sem pausas... Madalena Quaresma Temos sempre um conflito entre os interesses de alguns, poucos, e os da maioria dos consumidores e dos clientes. A ganância parece dominar... Mário Marques (mariomarques@netcabo.pt) O consumidor final perde poder de negociação por existir menos concorrên cia e passar a negociar com um fornecedor que representa uma maior fatia do mercado, logo que ganhou poder negocial. O argumento da defesa nacional para "nos proteger" de entradas internacionais no mercado, que é usado nestes casos, parece já não convencer. O Português consumidor não ganha e o Português bancário, empregado de uma destas duas marcas ou de outra, também não... isabel botelho A minha modesta opinião é que a dimensão resultante da fusão à escala europeia ou mundial ainda é pequena....para aproveitar as economias de escala todas.....quanto aos colaboradores acho que podem surgir oportunidades desde que tenham mobilidade geográfica e funcional....é verdade que estamos perante uma revolução de "colarinhos brancos" (como dizia Tom Peters no Fórum Mundial de Marketing e Vendas) e portanto o melhor é preparar os colaboradores de todas as empresas de serviços do que isso significa.....olha aqui está um bom artigo para ambos escrevermos? Boa? bjs JD Concordo com quase tudo, e discordo em absoluto com a importância de ter a CGD como agente regulador do mercado. Manuela Cruz Sou cliente do BCP. Eu ganharia maior número de balcões, maior comodidade para qq relação comercial... mas provavelmemte serão encerrados alguns destes postos por serem considerados desnecessários... e com menos instituições bancárias haverá igualmente menos concorrência... piores condições nas transacções bancárias...enfim... aguardemos pois. PMM (paulo.mesquita@bbac-pub.com) Tendo tido o privilégio de reflectir com o autor, renovo a minha concordância com a generalidade das ideias expostas. Gostaria, no entanto, de tocar 3 aspectos "border line": - A dimensão da nova instituição poderá gerar a ambição de voos mais altos numa óptica ibérica – já que o nosso actual tabuleiro de jogo não se pode confinar a Portugal (salvo talvez para algumas decisões da autoridade da concorrência que os nossos vizinhos devem aplaudir de pé), e maior capacidade de funding para algumas empresas portuguesas (recorde-se o caso da PT quando quis substituir o seu tradicional fornecedor de serviços bancários e percebeu que os possíveis concorrentes não tinham “capacidade instalada” suficiente); - A capacidade de encetar um projecto de internacionalização mais célere e com alguns porta aviões já instalados (Angola e Grécia, …). É ponto teórico assente que as internacionalizações de sucesso acontecem depois da empresa sede ter uma posição local confortável (como sempre há excepções, a Jerónimo Martins poderá ser uma delas); - O banco “la caixa”, cujo proteccionismo instituído pelos nossos vizinhos me evoca as brincadeiras de criança a jogar às pistolas em que por vezes havia a cómoda figura do “sheriff”, que podia “matar”, mas nunca “morria”… Perdoem-me o risco persecutório, mas acho incontornável que Espanha tem uma agenda para Portugal e que passa por “comer” o lusitano às fatias, já que as tentativas de o “comer” por inteiro fracassaram. Espero que as autoridades não permitam esta figura confortável do sheriff (eles não o permitiriam seguramente). Se o permitirem, o que me resta como mero agente económico é fazer o luto destas 2 instituições - das quais sou cliente e sobre as quais só tenho adjectivos favoráveis – e transferir os meus activos e passivos para uma fatia que ainda reste. Caro, continua a escrever porque é sempre muito gratificante ler as tuas opiniões. Jorge Pires Se a aprovação das M&A - fusões e aquisições de grandes empresas no território nacional, que tendem a prejudicar alguns stakeholders – trabalhadores, clientes, fornecedores –, tiverem como perspectiva o ataque aos mercados internacionais deveria ser divulgado pelo menos um sumário executivo desse plano de desenvolvimento de forma a dar robustez às intenções junto dos agentes económicos, dos reguladores e, não menos importante, à sociedade. E talvez já fosse necessário a existência de uma Autoridade da Sustentabilidade (ou similar) de forma a se fazer uma análise mais transversal das Mergers & Acquisitions ao nível empresarial, social, ambiental. Arnaldo Gonçalves Muito interessante a tua perspectiva, mas acho que lhe falta um apontamento complementar: porquê a fusão? A meu ver ser contraponto ao poder institucional e informal da CGD e do BES, como os maiores bancos portugueses, na sociedade portuguesa. Acho que esse é o verdadeiro buslilis quando a interpermeabilidade das esferas do poder (para lembrar uma imagem do Waltzer) vinga e singra em Portugal. FO As possibilidades de crescimento orgânico em retalho em Portugal devem estar muito perto do fim. Sobram portanto as sinergias de encerramento de balcões e estruturas centrais. E energia e meios libertos para expansão em mercados externos e segmentos menos explorados. Acredito que quem fez as contas disto tudo não é acéfalo ou mentecapto e não tem como único objectivo na vida perpetuar-se na função. É uma teoria da conspiração que não perfilho. E é curioso que aqueles que supostamente beneficiariam com isto - os tais concorrentes que parecem destinados a ganhar quota irremediavelmente - nem se têm mostrado muito entusiasmados com a operação. Como em todas as outras fusões mal sucedidas, esta pode falhar se não for clara nos objectivos, coerente na estratégia, notável na liderança, e se não tomar como prioridade o encontro de culturas. Se fizer tudo isto bem feito, terá sucesso... Paulo Marcos Um comentário ao comentário do leitor FO: 75% da fusões e aquisições realizadas nos EUA, de 1970 a 2000, foram falhanços. E apesar disto não para o ritmo de aquisições e fusões. A teoria financeira chama-lhe o problema do Agente e do Principal. O principal, o accionista, quer valorização das suas acções; o Agente, o gestor, quer manter-se no cargo... Tiago Rodrigues (eu@tiagorodrigues.com) Professor, Bem visto. De acordo. Será uma vantagem a acrescentar a visibilidade internacional que terá um banco português. Abraço vitor ramos Como é habitual no colunista a lucidez da análise está lá... Também não concordo muito com a necessidade de regulação da CGD (referida por JD) e finalmente "pluribus unum" já nem no futebol ! Saudações benfiquistas !!!